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《俞軍產品方法論》:產品經理不能這麼選


“一千個公司有一千種不同的產品經理”,在不同行業、不同企業、不同階段,有不同團隊認知時,產品經理的具體分工定位是不同的。那麼,產品經理要如何養成開掛的職業技能樹呢?
本文內容節選自俞軍重磅新書《俞軍產品方法論》,原章節標題“產品經理的選拔”。由中信出版社授權發布。

《俞軍產品方法論》:產品經理不能這麼選 1

產品經理的工作職能可以分為需求、生產、銷售、協調四大類,每一類工作職能又各自都有從最低階到最高階的不同工作內容。

用一句話形容就是“一千個公司有一千種不同的產品經理”,在不同行業、不同企業、不同階段,有不同團隊認知時,產品經理的具體分工定位是不同的。與多個職位互相重疊交叉,而產品經理分工定位的優劣對錯無法簡單評價。

而且,制度一旦開始演化就有自我強化和收益遞增的特點,越成熟越只能因勢利導。所以,不會有一種通用的產品經理選擇標準適合每個公司,最好的產品經理一定是跟公司的業務特徵和組織特徵相適應的。

但行業裡說的優秀產品經理,一般是指市場需求導向的、擅長決策的產品經理,本章介紹的選拔機制主要面向這類產品經理。

優秀產品經理較依賴洞察和思維,知識性內容對這個職業的價值有限,脫離實踐的學習培訓並不能保證輸出合格人才,所以沒有對應的學科。

產品經理選拔的誤區

過去三年我面試了500多個產品經理(既為了保證滴滴產品經理的平均水準,也為了刻意學習怎麼挑選產品經理),從各個維度去分析他們的特徵,先發散再收斂和總結:不同的產品經理都有哪些共性、哪些個性,然後分別匹配什麼工作內容。

然後發現,很多高職級產品經理的專業能力和他的職級是不匹配的,主要原因是每個公司的職級評定標準不一樣,雖然其他職業也會受這一點的影響,但產品經理這個職業的非標準化屬性導致這個問題更嚴重。

總結下來,市場上的產品經理職級,其背後影響因素眾多,如:

  • 能力:專業能力,業務能力,管理能力。
  • 素質:品性,潛力。
  • 崗位: 業務規模,團隊規模,邊緣程度。
  • 績效: 戰功,績優,業務增長。
  • 資歷:領域經驗,工齡,履歷背景。
  • 博弈:稀缺性,談判能力,跳槽升級,高薪倒推,離職挽留,讓位補償。
  • 評審問題:隨機性,臨場表現,評委水平,作弊,領導強推。

你是否遇到過某些產品經理,覺得他職級挺高、背景挺強,但好像水平一般?很可能就是以上原因導致的。

晉升標準,無非是績效、能力、潛力三者間的權重分配,沒有絕對合理的標準(尤其是產品經理職業的工作內容差異大)。

晉升和職級標準制定的理性目標應該是為公司發展服務。那麼,最合理的標準需要考慮公司內部業務和人才的現狀、未來發展預期,來決定公司未來一段時間應該側重激勵什麼?

比如側重短期績效,則人人爭先,短期內公司會有較強的戰鬥力。

  • 如果注重潛力,優先選拔高潛年輕人,則對公司的長期競爭力有利;
  • 如果注重專業能力,則公司的產品質量或技術含量會領先;如果注重協調溝通和文化價值觀,則公司的組織能力和大規模作戰能力會有優勢。

另外,公司製定晉升和職級標準,還要考慮內部的文化歷史慣性和理解能力,以及外部大眾的接受度,考慮在相關人才市場上的稀缺性和企業的競爭力。兼顧了上述約束條件,還最有利於公司短、中、長期發展目標的,才是理性的晉升和職級標準。

產品經理績效的定義可以差別很大,體驗、收入、增長、創新、進度、效率、產品架構設計、組織建設、業務方滿意度等均可作為判斷標準,收入還可以分為側重短期數字指標和長期總收入最大化。對產品經理能力的定義也可以差別很大,專業能力、業務能力、管理能力就是三種完全不同的發展方向,但它們都可能創造巨大價值,所以要把合適的人放在合適的崗位上。

資深產品經理的級別升高,在企業裡越來越重要,他的素質、潛力、品性的重要性(相對專業能力)會越來越高,這是因為高階產品經理通常是一個中樞崗位,要協調很多團隊間的工作,要權衡很多員工和很多用戶間的利益分配。

有些人的職級高,可能是因為他負責產品的業務規模大,或者團隊規模大,或者給邊緣業務的優待(邊緣業務難吸引優秀人才,需要額外福利)。

這樣的晉昇明規則或潛規則本身沒有錯,是符合企業利益的,但總會有聰明人會鑽漏洞,比如拼命地招人以擴大團隊規模,或者拼命做大業務規模以追求不健康的增長(一般是不計ROI的高額營銷資源投入,或透支公司整體的品牌口碑)。

職級晉升看重領域經驗、工齡、履歷背景的企業也是有的,如果追求業務穩定發展,這也沒什麼錯。還有些情況是因為稀缺性,某些人才很稀缺,就容易獲得更高的薪酬和級別。

還有些情況是,員工被獵頭或朋友誘惑得到了好的工作機會,想離職,那麼企業為了挽留他而給他加薪升級是很常見的。

也有些公司的薪酬級別對應關係較嚴格,有的部門要招進某個高薪人才,就會給他申報更高職級。也有些人因為項目爛尾(不是他的過錯)補償晉級,或者被調去邊緣崗位而補償晉級。

還有一些職級錯配的原因,可能是評審有隨機性,或者某人是擅長做PPT(演示文稿)的演講型選手,或做出把他人的業績說成是自己業績的作弊行為,或者領導強推特批幫助晉升等。

所以,我們面試產品人才時,不能只看候選人的臨場表現,還要根據掌握的各種背景知識和產品人才參照系,去分析候選人的真實情況,然後再結合企業特定崗位的背景,選擇最合適的人選。

有些人招聘挑選產品經理會採用簡化判斷的方法,比如看重有幾年經驗,是不是大公司出身,參與過的產品是否知名,以及把職級高、管的人多、畢業學校好、懂技術作為加分項。

如果你是一個招聘者,在不是招特別重要的崗位時,或者公司極速擴張需要大規模招聘時,那簡化判斷也是有效方案,犧牲質量換效率。但這種簡化判斷是有問題的,如果某個具體關鍵崗位招人,就不能這樣做了。

產品經理如果也按上述標準去評估自己和規劃自己的職業發展路線,必有遠憂。產品經理最重要的是思維決策能力,不是這些外在表象,真正優秀高潛的產品經理是很少的,按這些表象挑人很容易錯過真正的人才。

《俞軍產品方法論》:產品經理不能這麼選 2

比如說“畢業學校好”這一點,通常在招產品經理時被當作加分項,但對有些公司來說,在招應屆生或低年限新手時,其他條件相近的情況下,畢業於清華、北大是減分項而不是加分項。這倒不是說清華、北大的學生不如其他學校的學生,而是要從未來穩定性這個角度考慮企業收益最大化。

具體來說,在其他條件相近的情況下,如果是普通學校的新人,招聘進來學習兩年產品經理相關知識後,他在市場上能輕易找到的可能是一個非一線公司的產品經理崗位或者一線公司的非核心產品崗位。而且跳槽後的加薪幅度可能是常規的30%左右,但是考慮到遷移成本,他不一定會跳槽。

相比之下,同樣時間招進來的新人,同樣當過兩年產品經理後,加上從清華、北大畢業這種有高流通性、高附加值的屬性,他能輕易找到的可能就是一線公司的核心產品崗位,加薪幅度也容易超過30%,那這對企業來說人才流失風險太高了。

一個員工在企業的某個崗位上,這個崗位對他的價值不是你付給他的工資,而要減去機會成本才是他真正的利潤。假設你付給他年薪100萬元,但是他在外部的機會成本是80萬元,那企業當前崗位給他的真正利潤是20萬元,他就會很穩定地待在企業內。 (為方便理解,這裡只算了錢,沒考慮業務機會、其他個人學習成長和個人綜合福利。)

又假設你給他年薪100萬元,但是他在外部能找到的機會成本是150萬元,那麼企業當前崗位對他的價值是–50萬元,那這個人能穩定待在企業嗎?

而流失一個良好產品經理對企業來說代價是很高的,很不划算,所以最好的做法是:一開始就不招聘他,把機會給另一個人,合適的才是最好的。

當然,好學校出身是減分項這一點,不是唯一決策條件,還要結合其他條件綜合權衡取捨。如果你的業務在高速擴張中,或者你招的這個崗位不怕人員流失,那也可以招;或者這個人的產品天賦潛力是A類(具有深度思考能力或超常的同理心),你不在乎他是什麼背景,你一定能找到足夠的空間給他,那也可以招。所以,很多東西都是要綜合權衡的。

同理,如果不是招新人,而是招聘關鍵崗位的資深產品經理,除了要考察候選人的真實能力和潛力,考慮他與企業特定崗位的匹配度。

還要考慮的一點是,招聘進來後,候選人在未來兩年內的薪酬、級別和個人能力的綜合成長有多少空間。如果有較高把握會讓候選人有不錯的成長,那麼這可能是個好交易,候選人的穩定性和產出也會比較有保障。

空降高階產品經理,成功率天然就是低的。這是因為,產品經理這個職業既需要縱向深入理解業務,又需要橫向跟很多團隊深度協作,所以空降高階人員天然就要付出很高的熟悉成本和磨合成本。

產品經理做決策還無法都用數據和事實說話,必須依賴知識和數據背後的判斷和理念,而空降新人不可能與原有團隊總是達成共識,這也使得基層產品經理遇到上級換人和技術運營搭檔換人時,如同跳槽一樣難以適應。

於是,空降高階產品經理的常見結果就是走一批原來的下屬產品經理。

只有在這幾種情況下,空降高階產品經理的成功率會高一些:任務是複制一個產品;開始一個新產品;災後重建,原產品出了大問題,人心思變;有巨大新要素成熟,給產品帶來創造巨大新價值的機會。