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阿里人才建設的“三板斧”


眾所周知,阿里巴巴良將如潮,阿里在培養將才甚至帥才這件事情上,做得很好。這其中的秘訣就在於阿里的三板斧:招聘、考核 、培訓。近日,潤米諮詢創始人劉潤與阿里巴巴前CEO衛哲共同探討了這三板斧的技巧,其重點內容如下。

第一板斧:招聘

衛哲稱大部分公司招人,常常會犯一個大錯誤:輕易下放招聘權。

比如新幹部來了,馬上允許他去招新人。新人招新人,就是不斷摻水稀釋自己的公司,幾次之後,公司就四不像了。

衛哲以自己為例,稱自己當初入職時,雖然來自互聯網同行業,但也還不清楚阿里巴巴應該招什麼樣的人,要學。

想要招人,就先看老阿里人是怎麼做的,看看他們問什麼問題,以及有什麼樣的招人標準。不僅看,看完還要說。說出與自己招人時有何不同,為何不同。當自己可嘗試招人時,旁邊也要有老阿里人盯著。面試完,再談哪些角度和方法,是不合適的,再做改正。

對此,衛哲用十六個字總結,“我做你看,我說你聽;你做我看,你說我聽。”

輕易下放招聘權,還有另一個問題:老闆不親自招聘,過早把招聘權完全交給人力資源部。

世界 500 強的跨國公司,一般要求至少跨兩級招聘。而阿里一度甚至跨四級招聘。

意味著衛哲是阿里巴巴總裁,下面有資深副總裁、副總裁、高級總監、總監。每一個新總監想加入,衛哲都要自己面試,而他當時管著 200 多個總監,招聘是巨大的工作量。

但衛哲認為這是值得的,因為招錯了人,就是把自己降級使用。

馬雲在公司規模四五百人時,不管再忙,每個人進公司都必須親自面試。因為招聘權,不能輕易下放。

第二板斧:培訓

那新人招進來了,怎麼培訓?

衛哲說很多公司同樣在培訓時犯了兩個錯誤。

第一是迷信外部專家。

衛哲一再強調,新人第一課,必須是老闆親自來講,因為只有他最了解公司的使命願景價值觀。那如果老闆口才不好,不會講怎麼辦?

那可以講自己喜歡什麼樣的人,鼓勵什麼樣的行為,不喜歡什麼樣的人,會處罰哪些行為,等等。這些,就是價值觀的具象表現。

培訓新人的第二個錯是,不捨得把業務骨幹調回來當教官。

衛哲說,阿里捨得把最厲害的干部,調回來當教官。“凡培訓必有考核,凡考核必有淘汰。”

阿里的培訓,會人為增加工作強度和難度,按照正式上崗後正常水平的 1.5-2 倍要求新人。

衛哲說,培訓就是要貼近實戰,強於實戰。

第三板斧:考核

招聘、培訓都有了,那怎麼考核呢?

衛哲說,很多公司考核也會犯一個錯誤,只考核業績因素,忽略了非業績因素。

在阿里,非業績因素指的是團隊、策略、價值觀。

考核“策略”和“價值觀”對公司的管理能力要求較高,要根據公司的具體發展階段來確定,所以公司可以先考核“團隊”。

具體怎麼考核?可以遵循50%-50% 原則。

這不是說年底的 10 萬元獎金,有 5 萬是業績打分,5 萬是非業績打分。

而是業績完成水平決定了能不能有 10 萬元的獎金池,如果非業績的考核得滿分,10 萬變成 15 萬,50% 提升。如果非業績考核扣分很多,可能最後獎金從 10 萬變成 5 萬,50% 扣除。

業績很重要,業績決定有沒有獎金池;非業績因素也很重要,正負調節 50%,可能最後造成 3 倍的收入差。

比如江蘇、浙江兩個大區都完成了預計的銷售額,業績達標。那麼,獎金池就有了。

但是,江蘇大區今年貢獻了 5 個城市經理給集團,去開拓其他市場,而浙江大區沒有貢獻,這個時候,“團隊”考核江蘇就加分了。

如果出現另外一種情況,江蘇大區還是完成了業績,但年底有 3 個優秀銷售跳槽去競爭對手那裡了,那麼在“團隊”考核中,江蘇就要扣分。

簡單來說,團隊分就是看“輸出乾部,流失幹部”。

阿里能源源不斷能生產乾部,和考核“團隊”有分不開的關係。

以上就是衛哲分享的阿里人才建設的“三板斧”,希望給你帶來參考價值。

文章來源:劉潤(ID:runliu-pub)

原文鏈接:

https://time.geekbang.org/column/article/170908

阿里人才建設的“三板斧” 1