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我的半年中台實踐思考:落地中台,貴在其神,活用其形


我的半年中台實踐思考:落地中台,貴在其神,活用其形 1

今年9月份,我參加雲棲大會,了解了中台發展的現狀和趨勢,並和業界同行進行了深入交流。為此,我寫了自己第一篇關於中台的文章《向左還是向右?聊聊中台建設中的那些糾結事》。該文章首發於InfoQ,並得到多家媒體的轉載,反響熱烈。如果說這篇文章是關於中台的思考和選擇,那本篇文章我想介紹一下我們的中台實踐和這個過程中的思考邏輯。

一、為什麼決定做中台?

2019年,我被老闆調去做整個公司的研發總監,負責公司各產品線的研發工作。這對我而言,其實是一個很大的挑戰:一是,過去幾年,我一直負責某一個具體的產品線,涉及產品、技術、運營到銷售,並非純粹的技術工作或者研發工作;二是,公司研發體系較分散,統一整合難度很大。對於已經離開研發一線的我來說,前景未知。但已被安排在這個位置上,就要履行好自己的職責,全力而為。
上任伊始,整個公司不少於五個事業部,每個事業部都不止一條產品線。對我來說,快速將各產品線研發統一,這的確是非常頭疼的事。

首先,我對各產品線進行初步調研,發現各產品線所涉及的領域都有重複。這也不足為怪,畢竟所有產品線都是圍繞醫療、醫藥領域,雖然應用場景不同,但很多基礎服務卻是相同的。

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此前的一篇文章中,我已經指出符合以下情形的企業適合實施中台:

1.大型複雜的生態系統

2.業務形態具備不確定性

3.存在重複建設

4.存在數據互聯互通的問題

從我們產品線的現狀看,除第一條目前並不特別匹配外,其他三條都符合,尤其最後兩項最突出。 2019年是中台架構最火熱的一年,並且云棲大會的主題也基本都以中台為核心。帶著老闆交待的把研發統一整合的任務,我萌生了基於中台架構來實施的想法。

二、做中台前,我做了哪些準備?

翻開阿里中台的建設歷程,其道路並非一帆風順,甚至是步履維艱,障礙重重。人們通常認為中台戰略是老闆工程,沒有自上而下的推動想要做成幾乎是不可能的。但中台作為一個全新概念,讓老闆認清中台,讓同事接受中台也不是一蹴而就的事情。

1.建立共享研發團隊

實施中台架構的一個重要原因是存在大量的重複性建設,一個根本原因是我們過去只重產品線發展而不重視能力線的建設,沒有一個團隊對公共的部分負責,所以我們要建立共享研發團隊來承擔對公共基礎服務的建設。

首先,將產品線的部分人員抽調出來組成共享研發團隊,如此,產品開發團隊的資源減少,加大各產品團隊重複“造輪子”的難度。

其次,建立項目評審和技術評審機制,讓共享研發團隊參與到各產品開發團隊的業務中,這樣將公共部分從產品開發團隊提煉到共享研發團隊。最後,通過設置合理的考核體系,強化製度執行。

2.統一公司技術路線

在我們中小規模團隊,竟存在Java、.NET、PHP三條技術棧。由此可見,我們過去是如何輕視技術管理,任由各團隊自我發揮。

但是,問題在於太過分散的技術棧導致團隊之間無法有效協同,人員間不能很好補位,並且非常不利於團隊技術的深度積累。

2.1 確立Java技術棧為主路線

在上述三個技術棧中,從團隊人數、團隊質量和技術應用程度來看,Java最高。並且,在青島這個城市,Java人才最好招聘。

因此,確立Java作為公司內部長期發展的技術路線,而其他技術路線則收縮或向Java靠攏。

2.2 推行微服務開發模式

由於資源問題,無法很快短時間統一到一條技術路線上,三條技術路線將會持續很長一段時間,所以公共組件的重用無法在代碼級別進行,只能採取服務方式提供。微服務的架構非常符合當前現狀,三個Java主線的技術團隊中已經有兩個開始實施微服務的開發模式。因此,微服務開發模式和SpringCloud的體係也就順理成章的確立下來。

2.3 統一前端開發框架

對於web應用開發,前端開發其實佔用很大精力,因此為了更好的組件重用和團隊間協同,最好統一前端開發框架。這樣,就可以讓大家在同一個前端技術體系下協同和積累。

我們最終選擇以VUE.JS作為團隊統一的前端開發框架,共享研發團隊提供的組件全部以VUE開發的前端為其他團隊提供。

三、如何邁出中台建設第一步?

一切變革都會從組織和人開始,中台戰略的實施也不例外,這是它被認為是“老闆工程”的原因之一。

很多公司想做中台,往往失敗或遲遲邁不開第一步,原因在於不敢調整架構,不敢動組織,沒有不破不立的膽略。 《中台禁區:為什麼最關鍵的組織架構卻鮮少人談? 》

當我有中台建設的想法後,老闆支持我創建專門的中台團隊。雖然團隊規模不大,但讓中台建設有了載體。這讓我們邁出了最重要的一步。這件事如果能有成績,首先得益於自上而下的推動。

至此,整個共享研發體系已初見成效,這為中台戰略的順利執行奠定了堅實基礎。

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四、為什麼要從技術中台開始?

在阿里的中台體系中,它是業務中台和數據中台雙核驅動,這也是大部分企業建設中台的參考模式。

但是,對於我們以研發為核心的公司,不存在復雜的生態系統,而且在初創期並沒有大量數據,所以業務中台和數據中台在我們這裡的驅動力不夠。

更何況,構建業務中台對我們以研發為主的團隊來說,也缺少業務抽象和架構的人員,碰壁的可能性會比較大。

任何一個變革要想成功,都要找到最容易的突破口,迅速建立效果,建立自信。而技術中台因為更基礎,復用程度更大一些。並且,因為不具備業務特性,所以更加容易被抽象。

中台定義是企業級能力復用的平台,所以通過構建技術中台來快速實現復用,從而讓中台建設快速取得成效,並使團隊建立自信,這是我們深入中台的基礎。

在這半年時間,我們在技術中台方面快速構建了一些被經常用到的基礎組件,比如聚合支付、IM、人臉識別、呼叫中心等等。

五、如何選擇業務中台的切入點?

在技​​術中台建設過程中,我們讓前台儘早體會到和中台協同的益處,這也驗證中台的確能為我們各前台應用帶來價值——是時候來構建業務中台了。

雖然我們重複“造了一些輪子”,但由於業務場景的差異,這些輪子其實是神似形不同,如何做到合適的抽象,這也是業務中台構建的難點。新架構在開始時一旦做不好,往往不能解決前台問題,反而會製造各種障礙。

那麼,問題來了,為推進更加順利,如何選擇業務中台的切入點?

1.價值考慮

  • 尋找復用度高的業務,通過更多的複用降低整體的投入成本

  • 需要持續運營的業務。持續運營意味著長期投入,不適合重複建設

2.可控考慮

  • 從新的業務開始

  • 成熟業務沉澱共享

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基於以上考慮的出發點梳理自身業務,從而確立業務中台前期建設內容:

  1. 隨訪中台–新的業務,且涉及多個產品線
  2. 內容中台–已存在成熟業務,應用範圍很廣,且需要持續運營
  3. 藥品中台–應用範圍很廣,且需要持續運營

半年時間,在項目繁多、資源緊張的情況下,我們小心翼翼的推進中台建設。雖然進展緩慢,但中台和前台已經開始緊密協同,逐步打消我剛開始對推進中台的擔憂,也讓團隊越來越有信心,這是一個不錯的成果。

過去,我們開發一個個單體應用,重複“造各種輪子”,數據也不統一。架構永遠都不是一蹴而就的,它在不斷演化,這對中台架構更是如此。我們要有清晰的規劃,同時要穩步改造,不要冒進。

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六、為何PaaS成為我們的重點?

中台建設就是把可複用的能力沉澱下來,但這些可複用的能力如何被管理?如何快速復用?很多人形容中台架構模式就像搭積木方式一樣構建應用系統,怎麼幫助開發人員快速的拼裝積木呢?

這需要構建在中台之上的PaaS平台來完成。

其實,急於建設PaaS層,更源於我們業務的變化和現存的問題。去年下半年,公司業務再調整,產品線在聚焦、收縮,我們的定位也轉成以面向TO B應用的產品研發為主,醫療行業的產品以本地化部署居多,互聯網業務在減少,中台服務的迫切性已經不那麼高了。

而作為我們前台的各個產品都存在標準化不足,擴展性不夠的問題,這就造成項目交付需要大量定制化開發,極大影響了交付成本和速度。因此,通過構建低代碼開發的PaaS平台來解決這些問題成為當前重中之重。

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在代號為OECP的PaaS平台1.0 beta版推出後,快速應用在幾個項目上,這讓項目開發效率提升數倍以上。而去年頂著項目壓力研發的這個平台初見成效,我內心的焦慮也得到適當緩解。

從長遠看,中台+OECP的建設不僅解決了我們自身研發的成本和效率問題,而且在這個體係指導下,我們還可以擴大到整個集團範圍,幫助集團數字化轉型。並且,我們構建的醫療服務中台,也將成為我們的產品優勢和亮點,助力客戶數字化轉型,搭建新型智慧醫院的服務體系。

七、為什麼很多中台項目都失敗了?

前段時間,一篇《中台,我信了你的邪》的文章給風風火火的中台潑了一盆臘月的冰水,這也引起行業大討論。

茅台的中台項目到底如何,因為其實施方雲徙科技的闢謠而更撲朔迷離。前段時間,我看到另外一家醫藥企業的中台項目招標書,也是深吸一口涼氣,估計結局也可能和茅台一樣。

為什麼會失敗?為什麼推行不下去?我感覺有以下原因:

  • 中台之風太熱,導致企業對於中台的期望過高!中台不是“包治百病的萬能神藥”,它只是企業架構演化的一個階段或一種方式,它只能解決企業數字化轉型的部分問題而不是全部。
  • 太注重形式,一切向大廠看齊!阿里的中台是一蹴而就的嗎?阿里的中台適合所有的企業嗎?每家企業的發展過程不一樣,每家企業的問題也有所不同,盲目照搬不僅問題沒解決,還消耗大量資源。

中台是企業級能力復用的平台,我們要把握中台之神韻:以復用為核心,以企業級為視角、以各種能力為複用範圍。千萬不要被互聯網大廠的各種中台之形而掣肘,因為中台對數字化轉型的傳統企業,對像我們這樣的研髮型企業,都有不同的應用動機和場景。

所以,落地中台,貴在其神,活用其形!