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疫情之下,企業發展應該遵循怎樣的底層邏輯?


2 月25 日晚,TGO 鯤鵬會北京分會組織了一場特殊的分會月度學習活動,也頭一次嘗試將原本屬於線下的圓桌對談活動搬遷到線上進行,用「線上圓桌派」的形式闡述「疫情之下企業發展的底層邏輯與破局方法」。

隨著疫情在全球的蔓延,經濟波動對企業形成較大的衝擊及挑戰。 TGO 鯤鵬會對本次活動 5 位對談嘉賓的重要論辯進行了提取及精煉,以較為全面的視角展現對話嘉賓對企業在戰略層、資本側、管理層實現自救或發展的建議。

在這篇圓桌對話記錄中,你可以看到關於以下問題的探討:

  • 疫情的破壞力與企業的破局點

  • 現金流”餘糧”為什麼至少應維持 6 個月以上;

  • 市場需求量在疫情影響下並無太大變化;

  • 為什麼說企業在這個時候應該重點抓”內功”。

  • 應對危機,企業應該遵循的底層發展邏輯

  • 現金流重創的企業,該如何實行自救

  • ToB 市場的下一輪機會與機遇是什麼

本次「線上圓桌派」對話嘉賓:

主持人:融雲聯合創始人、CTO & TGO 鯤鵬會北京分會理事會成員 楊攀

對話人
明略科技戰略副總裁 張蕾
火山石投資副總裁 王晨暉
AA 投資創始合夥人 王浩澤
全時 CTO 趙元軍

以下為對話原文精彩截取部分:


01 疫情的破壞力與企業的破局點

楊攀:今天歡迎各位蒞臨 TGO 北京分會「線上圓桌派」活動的線上研討環節中。今天第一個想跟大家討論的話題是,這場疫情對整個社會及各行各業,尤其中小企業的影響非常大。在各位的觀點中,它對行業格局形成的最大“破壞力”是什麼?應對的“破局點”是什麼?

張蕾:保證至少 6 個月現金流“餘糧”

從我的觀察來看,核心的破壞力來自三方面:

一、對需求端的破壞力。 ToC 的生意有非常多在線營銷的方法,但這次疫情對 ToB 業務的客戶營銷造成很大的影響。 B 端客戶靠遠程營銷或云營銷是一件很困難的事情,客戶間的信任很難建立起來。

二、對供給端的衝擊。直接影響就是遠程復工在一定程度上造成的效率減速。

三、對現金流的影響。企業需求端起不來的話,進項就非常有限。對於 ToB 客戶而言,回款也會有問題,現金流也有壓力。

我認為破局點也是兩方面的:

一、針對現金流最主要的是有“餘糧”。即經營企業的時候要留出來至少 6 個月,最好是 12 個月的現金流,讓自己可以有一定能力的游刃有餘。

二、供給端需要做好員工人力管理。科技企業最重要的就是人力,你需要將員工協同管理起來。需求端更多的是怎麼利用線上去激發客戶需求。換句話說,每個企業重要的是在這個階段修煉好內功,把Demo、相應的演示材料等都做好,能直接發給客戶的直接發給客戶,不能發的都內部培訓好,加強銷售的能力,把內部的流程理順。

王晨暉:當前市場需求量本身並無變化

最近這兩週,我和我們投資的 ToB 業務的近 20 家公司都做了一一的交流。總結來看疫情帶來的影響大概有兩個層面:

需求端,大家的業務都有不同程度的延遲。不過不必過分焦慮的是,即使在這種延遲下,大家需求本身並沒有變化。但我覺得大家最擔心的應該是一個問題,就是所謂的“最大破壞力”。我認為這個最大破壞力依然是對公司現金流的壓力。對很多創業公司來說,現金流本身就在相較緊張的狀態下,這次疫情相當於是對所有公司做了一次壓力測試。

剛剛張蕾也提到了,一個創業公司最好能預留 6-12 個月的現金流。我們這次給所有的公司提出的建議也是,如果現在賬上現金流不夠支撐 6 個月,一定要警戒起來,把現金流當成現在最主要的一項任務。

所謂的破局點,我個人認為是開源節流兩方面。檢查公司的費用都花在哪些地方,或者通過做一輪新的增資、可轉債、過橋貸款的方式來緩解短期現金流的壓力。

王浩澤:間接或直接影響,決定不同策略

我認為破壞力主要是直接影響、間接影響、資本市場影響三方面。

所有的線下連鎖行業,包括消費、服裝、教育、服務業,受到的直接衝擊特別大。而我們投資的很多企業,是屬於相對間接性的影響,很多客戶工作的方式、場景,包括預算、手裡的現金流……這些都是城門失火,殃及池魚。

資本市場的投資人在整個就業環境裡,其實屬於最“怕死“的一幫人,尤其是到合夥人往上,手裡的錢越多,就越惜命。所以在疫情時刻,幾乎所有投資人都只摸摸、只看看,想出手會變得比較難。

應對方案上,我覺得最本質的事是需要思考,對於我們自己處在一個什麼樣的位置?是屬於直接還是間接影響?被影響的周期會有多久……提高自己企業在行業裡的競爭力,這是最本質的一件事。

例如,我們投了很多 SaaS、人工智能等公司,他們的很多競爭對手是本地化部署的那些公司。這代表了什麼?代表了先進的產能和相對落後的產能。在這場疫情下,我們明顯能看到純 SaaS 類的公司比本地化部署的公司受到的波及影響,起碼要小一半甚至好幾倍以上。

另外,你需要利用好一切的、一切的手段,把損失降低到最小。

趙元軍:練好內功才是抵抗危機的要義

因為阻斷了人與人之間面對面的交流,所以網絡視頻會議在這個時期下被使用的場景越來越多。所以很多視頻會議的產品都進行了免費的使用。但是,在這種情況下,你的產品有沒有準備好,是一個很大的問題。以我們全時雲為例,在大年初二的時候我們就開始準備,在免費用戶也增加了幾十倍,付費用戶也增加了 10 倍左右使用量時,我們怎麼保持整個服務器的穩定?

歸根結底來看,主要是兩方面,一是很早就做的預案,二是好的架構。如果沒有一個好的音視頻質量,你的產品一定不能扛住這次疫情。機會與挑戰是並存的,你的用戶越多,負面口碑可能就越大。所以回到產品的本身,練好內功才是抵抗危機最重要的一件事。

楊攀:好,感謝嘉賓們第一輪精彩分享。我們現在進入到上半場的第二個話題。我們都知道,無論這場疫情是否爆發,每年都會有大量的企業會崛起,也有大量的企業就消亡。對於一家企業,如何才能發展的更好?有沒有一些共同的底層邏輯是可以遵循的?

王晨暉:優秀的創業公司要永葆樂觀與積極

作為投資機構,這個問題其實在本質上,也就是是怎麼樣來選一支受認可的、有機會成功的優秀團隊或優秀的創業公司。我們對創業公司的評審維度主要是三個方面:

一個是團隊本身,尤其是創始人本身。我們看重創始人本身在行業內的積累,能敏銳發現新的機會。另外他還需要有一位或多位優秀的幫手或一支優秀的團隊。大部分做技術的創業團隊應該都知道,技術驅動型企業一般是有一個技術的,還有一個能夠負責做銷售和 BD 的。還有一個,就是團隊裡要能有一位優秀的財務管理人員。我們觀察我們投後的公司發展情況,很多早期的創業公司如果有經驗豐富的財務管理人員,能幫公司梳理自身的現金流以及和業務相關的完整財務。

二是創業公司自己所選擇的方向。一方面要團隊自己比較擅長的,另外一方面也是和行業發展勢頭,或者是大勢切實相關的。總體來說,對於一個創業公司來講,可能從單點的一個切入,解決一個具體的問題,逐漸去做大,這是我們看到這些,做了企業服務類的公司,大部分的一個共同特點。

三是團隊的執行力,用結果或者目標來說話。我們看到除了一個長遠的目標之外,還要看到公司自身的一個階段性的,一步步的中期目標。在今天這個時點,非常重要的一點就是對於優秀的創業公司來講,永遠要樂觀和積極。

機會是留給有準備的人。我們所有這些創業者,包括做的早期投資,都是一群非常樂觀,在面對有數万種失敗的可能下,也要去尋找一個成功的機會的人。對於所有的創業公司來講,在發展的過程裡,不論遇到內部或外部的負面事情時,保持樂觀,保持積極,是非常重要的。

王浩澤:符合趨勢,回歸商業邏輯

我認為主要有兩方面:

一、符合趨勢。任何一次危機性事件,都是加速的過程,而不是改變的過程。只要你符合趨勢裡更新的技術,你的競爭力就會越強。

二、大道至簡,回歸商業邏輯。回顧投資的行業,比如企業服務類,科技類的這些創業公司,倒回至兩三年前,在 2017、2018 年時,絕大多數的基金,最關心的一件事是什麼?是增長。這個增長,如果換成一個具體的指標,就是合同額的增長,合同額的增長大於一切。其實這個增長是一個不太健康的增長,虧損的額度,比收入增長的額度要大很多。

例如,2019 年1 月,一個具體的公司,一個月虧損100 萬,到2019 年年底,一個月虧損1500-2000 萬,雖然公司融到了很多資金,收入的增長也不錯,但是現金流的虧損程度是在逐漸擴大的。遵循商業最基礎的邏輯,是希望我們所有投的公司,在 A、B 輪之間,基本實現不虧本;不能脫離一定的軌道,一直去靠融資。

這次疫情的到來,更多的是一個試金石。你是一個符合商業邏輯且快速增長的企業,能扛過去的概率就會很大。大家應從最底層的邏輯去思考公司的本質到底是什麼。

趙元軍:這個時候是最考驗團隊的時刻

浩澤說的言之有理,一定要符合趨勢。什麼是符合趨勢?就是你做的事情,能夠提高你的效率,這是一個趨勢;你能幫助客戶解決問題,這也是一個趨勢。

再說到產品,對於一個技術人來說,堅信產品,就是這個技術。最合適這個產品的技術是什麼?怎樣能運用到我的產品中?怎麼能快速去幫助用戶解決問題?是我們需要思考的核心。

另一個是怎麼能做出一個好的產品,就需要有一個好的團隊。什麼樣的團隊是一個好的團隊?我從兩個方面來定義這個好的團隊。

一、和平的時候搞好建設。在行業平穩發展的過程當中,把你的產品做好,你的架構能力,你的技術能力,能夠穩步持續的提高,這是和平時期。

二、戰爭來臨的時候,從容不迫。這次疫情,要面對的是像打仗一樣,不分週末,不分白天黑夜,你的團隊能不能打仗?當你和你的競爭對手 PK 的時候,各種參數的對比,各種功能的對比,你的產品,能不能勝出?在某一方面不如你的競爭對手時,你能不能夠迅速的提高?

這個時候,就是最考驗你團隊的時間了。

張蕾:做產品就要做全局最優

局部最優不等於全局最優,做產品要做全局最優。

德魯克的《管理的實踐》提到,管理的本質其實就是管人。一個好的企業,做經營管理。需要做到哪幾點?

一、是要有壓力。英國一個叫韋斯特的人寫過一本書《SCALE》(規模),一棵樹樹幹的面積,等於樹枝橫截面的面積之和。換句話說,如果一開始你的樹幹還不強大,就不能大範圍的擴展,把這個樹冠弄得很大,不然這棵樹就會垮掉。做企業,一開始是要有所敬畏,讓自己處於一個壓力的狀態下。

二、是要有定力。你做的這件事是對的,合乎邏輯,就要踏踏實實的做下去。一定的戰略定力,非常需要,不能自亂陣腳。

三、是要有預判。雖然未來是不可預測的,但還是要有預判。做好企業內部預判,並能達成共識,預判完結果,互相不埋怨。

四、是要有執行力。剛剛幾位老師都提到,作為一家創業公司,開始做是人情關係,到後面,靠的是執行力。需做到言必行,行必果。

02 現金流重創,你該採取什麼對策?

楊攀:這一輪嘉賓們已經漸入佳境了,大家的觀點、信息量越來越大。從團隊到財務、經營、管理、商業的本質,非常豐富。那麼第三個問題,我也想替線上的觀眾朋友們追問一個相對嚴峻的話題——面對在現金流上遇到重創的企業,嘉賓有沒有好的建議提供給創業者、技術高管合夥人們?

王浩澤:該放棄時盡快放棄、果斷決策

我主要講道、術、技,三個方面。

一、道的方面。我們前提假設是,這個企業的現金流已經受到了重創,不光是受疫情的影響。這個產品,已經找不到適合的場景,或者是相對落後的產能了。無論是 AI 或是 SaaS,當你受到重創的時候,建議很多的創業者,該放棄的時候,一定要盡快的放棄。

二、術的方面。分析整個行業,例如客戶群為線下零售的企業,受到了重創,應及時向投資人去哭訴,一定要儘早。面對老的投資人,要保持高度的透明,充分的溝通。

三、技的方面。解讀所有的政府政策,扶持產業鏈上下游的客戶,提前預付資金;上游的客戶暫時壓一壓。最本質的,是企業在整個行業裡面競爭的態勢,是否有長期的競爭優勢?

很多的企業在面對抉擇的時候,往往猶豫不決,使得創始人越陷越深。建議大家需要放棄的時候,要盡快放棄、果斷決策,暫時把自己放於置身事外的角度思考公司的變化。

趙元軍:活著才是最重要的

這次疫情中小企業的確都受到了很大的衝擊。我有三點建議給他們:

每一個企業,都處在產業鏈的一環,如果作為一個下游的企業,就要跟你的上游企業去談。作為一個上游企業,也需要理解你的下游企業。因為很多的業務,是由你的下游企業支撐起來的。建議給中小企業更多的生存空間。

2 月以來,全國性的,各地的政策頒佈於市。要善用政府的政策,好好利用起來。

最後,要業務“瘦身”。很多的企業在有錢的時候,什麼都做,其實每做一個業務,都不像想像的簡單。這時需要反思,哪些業務是我們需要的,哪些業務是真正能給我們有長遠發展的?一些非核心的業務,是時候需要砍掉。因為這個時候,活著才是最重要的。

張蕾:核心的成本就是人

對於科技企業而言,其實核心的成本就是人。做好內部的優化,把人做資源優化的配置,是最穩妥的辦法。

對於術方面的做法,大家可以去考量。一是追回款,這是最主要的。二是動用金融工具。去做一定的保理業務,通過一定的利率,把它加速的回流回來。三是雙贏。利用這個時間,跟對方談賬期的問題。甚至可以用一些小技巧,比如免比稿等。

剛剛王晨暉提到的,財務人員的高配。這期間想做好現金流的管理,必須財務人員要過硬。原來管理層可能就看毛利率,現金流關注不多,這個階段,一定要加入現金流的數據,要把現金流放在首要的位置上。

最後,是用好人力。疫情時間,明略的 HR 讀了上百份的政策文件,建議中小企業去申請相應的支持,緩解當前現金流的壓力。

王晨暉:底層邏輯優秀的公司,何時都是好的進入機會

我從另一個角度來說這個事情,從投資機構的角度來看,還是要比較樂觀的、積極的去看新的項目。

疫情期間,我們長期看好的行業,底層邏輯比較優秀的公司,即使短期遇到了一些現金流,甚至是業務上的停滯,對於我們來講,也是一個挺好的進入機會。

要保持樂觀,要有信心。正常工作以後,我相信會有機構非常積極的來看項目。

楊攀:我們在當前特殊的時期,企業需要做哪些業務邏輯、管理、研發流程上,這樣的重新設計、重構和重建?張蕾雖然不是研發的高管,但是你負責企業戰略的,我相信對公司的經營管理,也有很大的參與度和發言權。下面請張蕾和元軍也分享一下你們有哪些好的想法?

趙元軍:完成線上交易與線上客戶管理的轉型

這次疫情當中,遊戲企業表現突出,例如騰訊的《王者榮耀》在大年初一當天就有 20 億的收入。然後在線視頻、在線直播、在線教育,差不多都有 300% 的增長。

這些行業都有什麼共同的特點?可以在線上服務客戶,完成大部分的交付工作,提高了整體的工作效率。這是大的趨勢,你的企業要向數字化過渡。能夠進行線上的交易,在線上完成你的客戶管理。

我們的業務要往這方面轉型。現在諸多公司可以遠程辦公,就要做硬件上面的準備,例如,你的 VPN 有沒有?能不能訪問你公司的資源?你的系統是不是支持家庭辦公?準備之後,你的員工適不適合線上辦公?你的團隊適不適合這種遠程辦公?都是需要做的工作。

因此要在研發流程需要更加關注每一個員工,合理分配工作任務,積極調動員工的參與性。

張蕾:做好目標的重新調整和審視

一、從業務的角度上,業務角度上核心就是設立目標。在疫情情況下,好多公司做了 BP,我指的是當年的工作計劃。但是疫情的出現,數目上的調整是正常的。有一個原則,你要讓相應的業務人員,帶助跑跳一下能夠得著的,這目標才是有意義的。

要做好目標的重新審視和調整,創始團隊和高管團隊,一塊去做好這個目標,傳達給大家,鼓勵大家完成。

二、從管理的角度上,指職能部門的管理。就好像德魯克說的,企業裡的組織其實是社會的一個器官。我們往下類比一層,企業裡面各個的職能部門,也是一個企業的器官。在這期間,正好是修煉內功,增強企業各個器官功能的一個階段。

三、從研發的角度上,關鍵要把研發的流程,研發的過程數字化。

03 ToB 市場下一輪的新機會

楊攀:大家都分享了很多公司內部高效經營管理的辦法。最後一個話題,面對這場疫情抵賴的危機和機會,大家看好哪些領域接下來的發展?比如說 03 年的非典,帶起了淘寶和京東,這次疫情會帶來哪些新的機會嗎?

張蕾:ToB 市場下一輪機會可能是醫療及數字城市

這一輪 ToB 市場的機會,核心應該是兩塊,一塊是醫療的機會,另一塊是數字城市的機會。

從醫療角度來講,咱們國家部分地區的醫療資源極度匱乏,這個時機,遠程醫療也許是一個機會。結合 5G、高清視頻、醫療影像這些技術,以後遠程診療、遠程診斷,實現醫療資源跨空間的調配,將是一個機會。

如果有遠程醫療這件事,就能跨地區把技術共享出去,通過遠程醫療,在比較短的時間裡,遠程指導醫生去做開刀的工作。另外遠程醫療還可以避免交叉感染。這次疫情的重症地武漢,因為資源不夠,市民一度恐慌,集聚醫院,造成交叉感染,加重了疫情的傳播。

未來數字城市的點,例如交通、人口及人流的監控、物資供應鏈管理,都會把這些數據可視化,數字化,能清楚的看到演進。這些點,原來不被重視,但未來是潛在的新機會點。

王晨暉:看好短期利空長期正面行業

從創業的角度來看,我們更看好短期利空,長期正面的行業。

我比較關注的行業。一是供應鏈的線上化和數字化,也就是所謂的產業互聯網。即利用互聯網的技術,打通行業的產業鏈,提高流通效率和協同的效率。例如這次的事情,讓我們大家可以思考,如何在店面更少,人參與更少的情況下,完成傳統的生產、發布、推廣、接單這種全過程。

這次疫情中,九州通這家公司用 2 個小時就解決了武漢紅十字會在半個月都解決不了的事情。九州通整個信息化的水平的優勢在這次疫情中明顯體現了出來。所以整個供應鏈的線上化和數字化,是我們長期看好的一個方向。

第二個方向,是靈活用工。靈活用工,確實也涉及到一些相關的人事、財稅方面的合規性以及運營效率的問題,但不會阻止新的創業機會的產生。

第三個方向,就是一個熱點方向 5G 相關的應用。遠程醫療在這次疫情裡面就有一次很好的應用,通過 5G 遠程會診平台來做的,一方是武漢的協和醫院,那一方是北京的朝陽醫院在做遠程會診。整個的治療過程,非常的流暢,患者的治療過程,影像片子,都很完整的展示出來。

楊攀:我也是ToB 行業的從業者,其實ToB 是2013-2015 這三年間發展起來的,在整個互聯網行業自己玩自己的,現在慢慢感覺已經進入深水區了,進入了政府或傳統的行業,相對於我們互聯網人來說,挑戰越來越大了。尤其張蕾剛剛提到,要 know-how,互聯網人對這些行業很多都是不 know-how 的。接下來我相信在這個領域的創業,挑戰很大,機會也就更大。

王晨暉:沒有思維慣性和歷史包袱的企業,也許有更大的突破空間

從另外一個角度來講,沒有傳統的思維慣性,沒有歷史的包袱,更有機會做出一些新的事情。只在上面做一些修修補補的量變,很難有實質性的機會。

王浩澤:SaaS 需求的激增是一大利好

在這次疫情期間,多數人會看好移動辦公場景的應用。但我對這個領域的未來比較悲觀。因為巨頭企業,都紛紛的加大了這一塊產品的投入,並且這些產品很多都免費,後面還跟著一堆競爭者。對於投資人和創業者,這個領域不一定會成為一個好的領域,大家需要有一定反面思考的能力,邏輯推導的能力。

這次疫情推動了包括垂直行業在內的所有 SaaS 需求量的遞增,包括靈活用工等,這是一個大的利好。

當危機來的時候,我們需要保證包括銀行、保險等在內的社會核心企業的運轉,所以很多企業也就順勢推出了一些產品。比如應急管理類方面,就有自動排查機器人;醫療、交通等行業也會有比較大的需求。同時,學歷教育類、職業教育、遠程的教育等,也都會有比較大的利好。

趙元軍:服務要跟上

當前很多巨頭也進入了在線的視頻會議。 2019 年的時候,阿里、騰訊、字節跳動都有在做視頻會議,我們專業廠商常常思考的一個問題就是怎麼應對巨頭?

對於 ToB 市場和 ToC 市場,不同的地方是 ToC 很容易標準化。但是 ToB 不一樣,需求更加多樣化。

對於視頻會議,傳統的廠商和互聯網廠商需求也不一樣,互聯網廠商技術做得更加的深入。在中國的市場服務也特別重要,線下服務團隊一定要建好,配備專門的人,對客戶進行通話。

04
在線用戶精彩 Q&A 摘錄楊攀:在疫情當下,客戶留存變成了一個問題。來自 TGO 鯤鵬會北京會員李峰提問說,疫情當下如何增加客戶粘性,預防流失,提升獲客?

趙元軍:做好產品是重中之重

這段時間,我們免費用戶,增加了幾十倍的免費用戶, 在年初二的時候開始免費。首先你要能區分註冊的用戶。對客戶要進行區分,目標客戶到底是誰?有的不是目標客戶,只是臨時去使用。

做好產品。在這個疫情的時候,視頻會議市場,至少提前三年到來。如果產品不好,就留不下用戶,所以做好產品是重中之重。

在一周前我們整個系統隨著擴容完成也逐漸穩定了。你會發現你的系統即使設計的再好,在用戶暴增十幾、二十幾倍的時間,也會存在問題。做一個產品,它是一個完整的系統,每一個環節出問題,都會影響到整體的運行。

這次疫情,我們快速發現了系統的一些問題,快速去修復。以前我們的用戶都是企業用戶,使用起來問題不大。但是這一次面對個人用戶,還是發現一些不方便的地方,這對我們完善產品是個契機。

一方面,系統要對你的用戶進行區分,要能夠區分出來,真正的客戶,主動去聯繫。另一方面,是完善自己的產品。

張蕾:要有客戶的體感溫度

遠程獲客,B 端的企業的達成會比較困難。但核心是抓住兩點。一是服務,二是產品。

B 端的業務特別看重服務。在疫情期間,保留住原有的客戶,叫“你要有客戶的體感溫度”,要經常關心客戶,同時收集客戶需求。要做策略上的思考,做好產品和服務上的準備。

武漢是汽車生產的重地,這次疫情發生之後無論在銷售端還是在供應鏈上,武漢車企都受到了很大的創傷。但是車企沒有停下來,車企也在思考,怎麼做線上看車、線上成單、線上服務。在這個階段,提供一些諮詢式的服務,未來有哪些跟你產品有轉化的機會,都是需要積累的。

產品超級重要。我不是做技術出身,但是你給我產品,我就是消費者視角,如果這個好使,這個產品是 OK 的,如果不行,就肯定要去改進。產品的體驗非常的重要,好的產品自己會說話,能留住客戶,就有了客戶粘性。

楊攀:最後留一個壓軸的問題,請兩位投資人嘉賓簡單跟我們暢想一下,來自TGO 鯤鵬會的會員張興華的提問:疫情之下,大家看到SaaS 和雲服務可能是一個發展契機,各位老師對於雲廠商和SaaS 企業有什麼建議?

王晨暉:這次疫情其實對雲廠商是好的促進

我自己是從雲廠商出身的,在 AWS 工作過。雲廠商本身還是巨頭為主,他們足夠的抵抗力來面對黑天鵝事件,本質上不會有大的影響。從競爭環境、客戶需求、自身服務能力等方面影響不大。

這次疫情其實對雲廠商有比較好的促進,就是雲廠商本身俱備的災備能力,沒有了固有的 IT 資產和硬件運維相關的壓力之後,反而是一個很好的機會。

這次各大雲廠商,也是八仙過海各顯神通。提供各種各樣的 AI 的服務,相關的 IM,線上的會議等等,大家都在爭取更大的生存空間。

王浩澤:SaaS 企業,產品是最核心的事

SaaS 廠商,早期銷售比較重要,但能否長期取勝,取決於你的產品,產品力是整個公司最重要的事。但是有很多的投資人,很多的創業者,往往會把公司的製度好壞,相對劃等號,等同於這個公司的技術團隊。實際上一個真正好的產品,是能夠抓住用戶的需求,能夠跟用戶一塊打磨出來。

從產品的角度來說,例如 Udesk 做客服,在這個領域都拿到融資,環信、美恰、易創等,但是現在已經開始掉隊了。核心的原因是需要有最本質的思考,客戶為什麼要從以前本地化部署的,用 RY,用到雲的 SaaS 客服。本質上是因為用戶的行為習慣發生了改變。開始用微博、用微信、用郵件、用 IM 等等,第一波有 SaaS 的多渠道的客服,就是客戶最核心的需求。再往下,會有技術的迭代,抓住雲文字類,客服機器人的機會。再往下大型的客戶,會需要有 CRM,需要有 ERP 等等後面一系列的東西。一個好的產品,一定是能夠越做越深的。一定要知道客戶,為什麼會有這樣的需求,在這個需求裡面,所處的整個行業、產業,有什麼樣的變化。

所處的環境、市場,一定要有變化,這個變化里面蘊育著機會。抓住用戶的核心需求,你跟一個小規模的客戶群,能夠把這個東西打磨好,再推廣到更大的客戶群之中。整個戰略規劃,產品力,都是公司最核心的事情。

從銷售的角度來說,最核心的還是產品。產品背後,公司運行的戰略、用戶體系、銷售體系,不是依靠一兩個高管的力量。需要不斷優化整個體系,把公司建立在一個體系化之上,而不是兩三個人的個人能力之上。

SaaS 類的公司,核心就兩點,一是做高客單價,做大客戶,二是做用戶能夠帶來用戶。銷售的成本非常低,用戶能夠產生自我的傳播效應。典型的這兩種,一種大客戶,另一種就是現在使用的 Zoom,用戶產生很多的自傳播,非常低的用戶獲取成本。這兩方面,是 SaaS 公司獲取成功最關鍵的因素。

對於 SaaS 公司,最核心還要考慮產品力,銷售定價,客戶群,和研發體係等。這些匹配的關係,不是你用什麼樣的高手,都能夠把這個公司做成,高手也是要跟公司有非常強的匹配能力。善於做大客戶的人,善於做小客戶的人和善於做線上的人,不完全是一撥人。對於公司的 CEO,用什麼樣的人,還是要從底層的邏輯思考,要把整個公司架構打好,整個體系化做好。 SaaS 的公司,對於 Founder 的能力要求,對綜合的能力要求也比其他類公司要高。對人的關注度,對戰略的關注度,需要提高到另一個 level 的水平上。

楊攀:請問在當前寒冬加疫情的情況下,如果是一個新的項目,各位投資人,會更看重創始人背景和項目方向中的哪些點?

王浩澤:“流氓會武術”

一個新項目,絕大多數的投資人,對以前的投資不會有太大的改變。你是否符合趨勢的一個方向,你能夠解決什麼樣的問題?

從人的角度來說,我們更喜歡“流氓會武術”。從清華北大等等一些名校的背景,有較好的工作履歷和經歷,會發現有一些需求沒有被滿足;同時創始人,中國多數的科技類企業,基本上還是靠 copy to China。從美國先做了一波什麼樣的東西,在中國再去做。完全原創型的,世界領先的,相對較少。上市公司裡面,做到 10 億美金以上的公司,95-98% 都是抄過來的東西。這時候中國的公司,為什麼還會去投,還會發展比較好?因為中國的企業,執行力是最棒的。很多時候我們需要這幫人又有“流氓的精神”,又會“武術”,有技術。

中國科技類的企業,比較大的一項製約是中國知識產權的保護。中國的企業看重的是執行力方面,比如你是不是能夠更快的做出來一些好的產品?是不是有足夠強的銷售能力?戰略的方向是不是能夠抓的足夠準?不一定是最先把這個東西做出來的。後面的銷售能力,產品化的能力,執行能力,戰略方面比別人都要強很多,這是一個企業最核心的競爭優勢了。

從人的方面,“流氓會武術”,從產品方向的方面,符合大的趨勢。相對細節的東西,如我們做投資,也會看美國對標的企業,包括三四百家的上市公司,包括 10 億以上美金的公司。從技術方面,技術成熟度的曲線,是否真正可以落地的?例如,NLP 在此之前受到了較大的挑戰,但自從 2018 年年底,谷歌新的論文出來,帶動了整個 NLP 的快速發展,整個場景落地化,解決問題的能力,就變得更加突出了。

最後是中國的用戶。我們會和很多 CIO 和行業客戶交流,他們需求是什麼樣?願意付什麼樣的客單價?每年有多大的量?這幾個方面,如果能夠結合到一塊,給投資人闡述非常清楚,能夠搭建一個什麼樣的團隊,解決什麼樣的問題,有多大的商業價值,是什麼樣的,花多少錢做出來什麼樣的東西,招什麼樣的人,能夠把銷售額達到一個什麼樣的程度,一年之後,融到一個什麼樣的A 輪。都應該有一個非常清楚的預期,投資人投的可能性是非常大的,有好的項目,歡迎來找我們。謝謝!


TGO鯤鵬會,是極客邦科技旗下高端技術人聚集和交流的組織,旨在組建全球最具影響力的科技領導者社交網絡,線上線下相結合,為會員提供專享服務。目前,TGO鯤鵬會已在北京、上海、杭州、廣州、深圳、成都、矽谷、台灣、南京、廈門、武漢、蘇州十二個城市設立分會。現在全球擁有在冊會員 800+ 名,60% 為 CTO、技術 VP、技術合夥人。

會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者,同時,阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀,成為 TGO 鯤鵬會榮譽導師。