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《增長五線》:從戰略層面看增長 | 極客時間領讀


《增長五線》:從戰略層面看增長 | 極客時間領讀 1

什麼是好的增長?是可以告訴公司的決策層,如何佈局與進退的增長思路。
撰文:王賽 科特勒諮詢集團管理合夥人。經中信出版社授權發布。

2018年末,騰訊用大數據技術抓取出中國企業界的熱詞之一是“增長”。 “增長”已成為中國乃至全球企業家的關注核心和焦慮點。但什麼是增長、什麼是好的增長、什麼是企業家們需要的增長?

問題是藥方最好的催化劑。從理論到實踐,我想概括性地為大家提供一套企業的增長思考方式和路徑工具,去解決這些問題。目前市場上討論增長大都是用戶增長、流量增長,對不起,那個格局,談不上頂層的增長設計。

首先回答什麼是增長。我認為,一個企業的增長區來自於以下四點的綜合:宏觀經濟增長紅利、產業環境增長紅利、模式增長紅利以及運營增長紅利。增長公式可以列為:

企業增長區 = 宏觀經濟增長紅利 + 產業環境增長紅利 + 模式增長紅利 + 運營增長紅利

這個公式可以幫助企業佈局自身的增長環節。比如地產公司,關注最多的是公式的前兩項,宏觀經濟和產業環境,這就是為什麼恆大請了任澤平——一個宏觀經濟學家去擔任首席戰略官,因為宏觀和中觀環境就基本決定了利潤區的增長速度。不以資源為導向的互聯網公司,關注更多的是公式的後兩個要素:模式與運營,即如何在統一的環境、相似的資源下進行模式重構,或通過精準運營去實現增長。

不同的企業,驅動增長的核心要素並不相同。依據此公式,大家可以想一想,目前自己的企業是在哪個增長區內?還是說在多個增長區中都有佈局?

什麼是好的增長?我認為是可以告訴公司的決策層,如何佈局與進退的增長思路。企業增長的態勢可以構建出五根線,我稱之為“增長五線”,分別是:撤退線、成長底線、增長線、爆發線和天際線。

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增長五線圖,來源《增長五線》,中信出版社,王賽

第一線 撤退線

撤退線,即收縮線,告訴企業如何做有價值的撤退。識別出哪些產品或是服務可以被取代整合、被放下或是捨棄,是企業經營的年度大事。

在中國很少人提“撤退”這個概念,好像幹企業就一定要幹到101年,幹到基業長青,這是不對的。瑞士軍事理論家菲米尼說,“一個良好的撤退也應和偉大的勝利同樣受到讚賞”。

好的撤退非常關鍵。企業在何種情況下收縮,何種情況下賣掉,以及如何賣到最優值,甚至比進攻更關鍵。 IBM將Thinkpad賣給聯想,餓了麼賣給阿里,摩拜單車賣給美團,在我看來都是很好的撤退,一方面創始人得以變現,另一方面原有業務加入進新的生態,可以讓原有的資源二次激活。

當然,撤退線遠不止是如何把公司賣出一個好價格。我對撤退線的定義是:企業或業務在增長路徑上找到最好的出售、去除、轉進的價值點,進行撤退。

以卡夫為例。 2006年,卡夫食品公司面臨增長黑洞,其在中國市場的年營收不足2億美元,過去簡單的業務擴張反而成為利潤黑洞。這時有一張思維底牌,就是精簡式增長。

卡夫食品國際部的總裁桑傑把這個在發展中國家市場的新增長方案,叫作“5-10-10”增長策略,將資源集中在5種最暢銷的產品、10個發展勢能最猛的品牌以及10個主要國家的市場之上。這張減法性增長,使得資源高度集中,把業務王牌放大到具有壓倒性的優勢。到2013年,卡夫食品在全球發展中市場的營業收入從50億美元升到160億美元,平均增長率達兩位數,利潤率提升了50%。

正所謂“反者道之動”,反向思考增長,學會設計撤退線是“增長五線”的第一條法則,學會撤退,是討論如何增長的第一前提。

第二線 成長底線

成長底線,就是公司或者業務發展的生命線。這條線上的業務不一定能給企業帶來高額利潤,或者巨大的銷售收入,但作用極其重要,它決定公司基礎業務的生死,為企業向其他地方擴張提供基礎養分,也稱“增長基線”。

我們看看一家有成長底線的公司長啥樣。亞馬遜已經成為全球市值最高的公司之一,這是結果,我們更應該關注其市場結構中的底層邏輯,其中一條,就是亞馬遜的成長底線的構建——Prime會員機制。

亞馬遜用Prime會員機制把超級用戶挖出來,形成自己強有力的根據地與利潤池,Prime會員屬於高度忠誠客戶,亞馬遜為其提供各種增值性的權益。 2018年,美國亞馬遜的Prime會員數量達到1億,10個美國人裡就有3個購買了Prime服務,每個Prime會員每年支付亞馬遜99美金。

什麼是亞馬遜的成長底線?這1億個高頻度交易的“鎖定”客戶和99億美金的Prime會員費就是亞馬遜成長底線!換句話說,擁有這條底線,亞馬遜每年眼睛一睜一閉,99億美金會員收入已經達成,還不算這些Prime會員的購物銷售貢獻。

從實際效果看,亞馬遜Prime會員年消費額為人均1300美元,非Prime會員人均為700美元,差額達到600美元,也就是說會員體系幫助亞馬遜多獲得了近600億美元的收入。更重要的是,在這個土壤下,亞馬遜可以試驗各種擴張方式,當然有成功有失敗,但是沒有關係,只要底線在,亞馬遜對未來的各種增長測試即使失敗,也不會傷筋動骨。

增長設計中成長底線的形成和鞏固尤其關鍵,你可以看看有多少公司缺乏這根底線,所以一擴展就死掉。亞馬遜構建底線的方式我將其稱為“建立客戶資產”。除了這一招,成長底線的構建還包括“控制戰略咽喉”、“構建業務護城河”,它們是“增長五線”之成長底線構建的三條核心策略。

第三線 成長底線

如果說成長底線的核心在“守”,那麼增長線的要訣就在於如何“攻”。增長線的設計就只有一個目標,那就是要幫助公司找到可以面向未來的增長點。所有公司高層會議的核心之一就是找“增長點”,但是他們未必會形成一張“增長地圖”,這是設計增長路徑上最致命的一點。

什麼是“增長地圖”?我把它定義為“從企業現有資源和能力出發,所能找到一切業務增長點的總和,窮盡所有增長可能,並且設計出這些路徑之間的邏輯關係”。

當企業高層按照增長地圖去分解實施方案時,可以清晰知道在哪個要點上進行投入,當一條路徑上的增長效果已經出現遞減趨勢時,或者有競爭對手開始模仿你時,企業也可以隨時自由選擇,切換到另一條路徑。

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2017年11月,我受一位中國頂級企業家的邀請,作為智囊參與了他們公司2018年度經營計劃的製定會議。會議前,我問這位企業家:“您的企業作為中國最大的B2B公司之一,如何制訂增長目標?”,“您本年度的增長目標是不是上個年度的銷售額或者利潤額,乘以一個增長係數,這樣計算出來的呢?比如2017年銷售額是500個億,2018年設置增長30%,於是銷售額就定出了650億”。對方會心一笑。

這大概是中國絕大多數企業運營的現狀。但是,這樣制訂增長的方式是有問題的,它沒有基於一套系統的增長邏輯,也沒有一套量化的設計公式。

其實,我們可以把企業的增長路徑分為兩種,結構化增長和創新性增長,結構化是可以分解、計算的,創新性增長更多的是一種“化學變化”,一旦成功效應極大,但短期難以用數據計算。

上面提到的公司的結構化增長可以分解為“經營與鎖定客戶”乘以“獲取更多市場機會”乘以“提高拿單的成功率”;“經營與鎖定客戶”可以再次分解為“忠誠客戶數”和“客戶貢獻”以及“客戶推薦率管理”等增長路徑;

而“獲取更多市場機會”這個增長點又可以再分解為“區域擴張”以及“深度擴張”,這些增長點可以不斷細分,而這些增長點基於邏輯關係所形成的綜合圖,即“增長地圖”。

“增長地圖”給企業管理層帶來的益處是,可以全景化看待市場的增長路徑,從中依據外部環境的影響,來選擇若干路徑實現增長佈局,而一旦環境發生變化或由於競爭對手佈局造成原有增長點失效,企業可以迅速切換到新的增長路徑,這是一個典型的全景式的、動態式的增長線佈局。

第4線 爆發線

沒有哪個CEO不想自己的業務爆發,爆發線要的就是在眾多增長路徑中,可以讓你的業務短期內呈現指數級增長。

爆發線的前提是數字化。企業如果沒有按下自己數字化的按鈕,在今天不可能實現爆發,但隻數字化也不夠,更關鍵的是企業是否掌握了設計業務爆發線的能力。我把爆發線的設計的邏輯表達為“風口+創新+快+社交瘋傳”。

以小紅書為例,其崛起首先是趕上了“新中產”的風口,新中產階級開始追求境外旅遊和境外優質商品,但信息的缺乏使許多人在國外購物時遇到諸多困難。小紅書2013年成立,從這一問題切入,打造“海淘顧問”形象,通過“算法+社交”創新殺入市場,為用戶提供境外購物攻略,解決了“去哪買、什麼值得買”的購物痛點,給用戶帶來了方便。

增長性爆發中,資本加持尤為重要,這在滴滴和快的之戰中,以及滴滴的爆發性崛起上表現尤為明顯。所謂爆發,就是將力量短週期集中起來打擊要點,一次性地燒到沸騰, “一戰而勝”。滴滴和快的之戰就是一個“羅拉快跑”的過程,雙方用資本把這個新興市場快速點沸。整個補貼大戰雙方耗資超過20億人民幣,而反觀當時另一支勁旅易到用車,由於在補貼大戰中遲疑,使其在第一陣營中出局。

此外,所有企業爆發線的設計中,背後都有一個影子,那就是“社交瘋傳”,即如何把你的產品或者信息如病毒一樣傳播開來,無論是滴滴、小紅書、拼多多還是瑞幸咖啡,背後都有產品信息瘋傳、裂變的手法。

雖然不是所有的企業都具備設計爆發線的基礎,但是爆發線中若干武器的吸取,也足夠助力你業務加速度的發展。

第5線 天際線

所謂天際線,即企業增長的天花板和極致在哪兒。一個能不斷突破自身和行業天際線的企業,也就能夠不斷突破企業價值的地心引力。天際線決定了企業價值的天花板在哪兒,實際上也決定了企業能跑多遠。

天際線究竟應該如何設計?首先要學會“重新想像”。 “重新想像”,就是先要能從認知上去擊破企業的天花板。好的增長邏輯所勾勒出來的業務定義可以讓企業的價值擊破天際線。

就像美團四處出擊,看不到邊界的時候,王興重新定義了美團業務新的本質——美團的未來是Amazon for service,王興把美團的增長錨放到了亞馬遜和淘寶上,他說:“亞馬遜和淘寶,是實物電商平台(e-commerce platforms for physical goods),而美團的未來是服務電商平台(an e-commerce platform for services)。”

但是,不是所有的公司都能到達去設計“天際線”的機會,因為能有這個想法的企業本身就是很優秀甚至是卓越的企業,是通過市場競爭檢驗,甚至在某個市場領域做到壟斷規模的企業,只是他們需要不斷突破,不斷地去追求卓越。

與底線、增長線以及爆發線的設計不一樣,想要去跨越天際線的公司和企業家必須有情懷和夢想,如果說戰略是“做正確的事(Do right things)”,管理是“正確地做事(Do things right)”,那麼企業家精神就是“做不可能的事(Do impossible things)”。

想要跨越天際線,必須要回歸到企業家精神,敢於做“不可能的事”,這才是跨越天際線背後的正確姿勢。

從 “增長五線”中,我們可以看到企業的增長基因,清晰設計後,可以看出企業增長區間的閾值。

“增長五線”並不一定是遞進關係,它們之間是可以切換的、動態調整的。這五根線之間可能是交叉,但是也有一定的演進關係,所以同時思考多根線的佈局尤為重要,只有在這種假設下,制訂出來的市場戰略才能是動態變化。