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深入淺出了解OKR(二):使用OKR帶來的7大收益


近年來OKR的概念逐漸火熱,不過很多人對OKR是有認識誤區的,會錯誤認為這是KPI的升級版本,也會認為這是一個新的績效考核工具。究竟什麼是OKR?我們如何用好OKR? InfoQ特別與資深敏捷教練楊瑞共同策劃“深入淺出了解OKR”系列文章,揭開OKR的神秘面紗。

近幾十年,隨著信息科技的飛速發展,我們實際上已經進入了“VUCA(烏卡)時代”,VUCA來源於軍事用語,並在20世紀90年代開始被普遍使用,隨後被寶潔公司( P&G)首席運營官羅伯特·麥克唐納(Robert McDonald)引入商業世界。

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大家熟悉的蝴蝶效應,黑天鵝,灰犀牛都是VUCA時代的典型場景。

  • 蝴蝶效應:一隻南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶,偶爾扇動幾下翅膀,可以在兩週以後引起美國得克薩斯州的一場龍捲風。蝴蝶效應意味著世界處於混沌狀態,事務之間的聯繫錯綜複雜,不可掌控。

典型的就是“一個香港人在台灣殺了自己的女友,導致在中國看不了NBA比賽”。

  • 黑天鵝:在發現澳大利亞之前,歐洲人認為所有天鵝都是白色的,還常用“黑天鵝”來指不可能存在的事物。但歐洲人這個信念卻隨著第一隻黑天鵝的出現而崩潰。因為,黑天鵝的存在代表不可預測的重大稀有事件,意料之外卻又改變一切。黑天鵝意味著極小概率事件帶來的大影響。

典型的就是“非典SARS”、“新冠狀病毒”這樣的極小概率的跨界病毒感染和傳播帶來的巨大影響。

  • 灰犀牛:灰犀牛體型笨重、反應遲緩,你能看見它在遠處,卻毫不在意,一旦它向你狂奔而來,定會讓你猝不及防,直接被撲倒在地。它並不神秘,卻更危險。灰犀牛意味這經常被提示卻沒有得到充分重視的大概率風險事件。

典型的就是房地產泡沫、第三次世界大戰、全球經濟危機這樣的話題,我們知道一定會發生,只是不知道何時發生。

除了VUCA之外,另外一個就是所謂的“90後”,“千禧一代”步入職場,這一代人的“個性”和“自我”給傳統的管理帶來了一些新的挑戰,比如江湖盛傳的“離職”規律:

  • 60後:什麼是離職
  • 70後:為什麼要離職
  • 80後:收入更高我就離職
  • 90後:領導罵我我就離職
  • 95後:感覺不爽我就離職
  • 00後:領導不聽話我就離職

由此可見,傳統的“命令&控制”型管理,外在物質激勵,作用在逐漸減弱,我們面臨的管理難度在增大。在VUCA的背景下,應對管理難題不能再增加“命令和控制”力度來應對,得依託於“簡單規則”和“自管理”來進行“湧現”式管理,OKR作為一個目標管理方法,某種程度也是一個管理框架,可以很好的使得團隊、組織保證一定的“敏捷性”。

OKR是我們經過實踐認為可以在某種程度上應對這些的“瑞士軍刀”。使用OKR是有很多收益的,約翰·杜爾的“OKR聖經”《這就是OKR》中總結了四個超能力:

  • 對優先事項的承諾和聚焦
  • 團隊工作的協同和聯繫
  • 責任追踪
  • 挑戰不可能

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我在近幾年的使用過程中,對OKR的好處總結在下面幾點:

專注

日常的學習和工作中,我們經常會看到:

  • 想要的太多,從而使得精力和資源比較分散
  • 分不清楚優先級/價值,總是被低優先級/價值的事情干擾
  • 被緊急的事情佔用了太多時間,重要的事情沒時間做

做加法很容易,但是做減法很難,OKR提供系統的“做減法”方法,要求制定出的目標維持在2~5個,每個目標對應的KR保持在2~4個,幫助我們專注在重要的事情上,能夠集中精力和資源取得效果。

激發

OKR的核心是要調動人的內在驅動。

《驅動力》(Daniel H. Pink,丹尼爾·平克)中寫到人的驅動,除了基本的為滿足生存需要的“生物性”驅動力,外在的“胡蘿蔔加大棒”物質獎懲,還存在非常重要的內在驅動,內在驅動包括三大要素:自主、專精和目的。

  • 自主:主導人生,自主的觀點認為,人有與生俱來的自我管理能力,自主的感覺能夠對個體行為的表現水準和態度施加強大的影響力。
  • 專精:對自己在乎的事情精益求精,全情投入,很容易進入“心流”狀態;
  • 目的:不再關注物質獎勵,而是追求超越小我的遠大目標。

《管理3.0》(Jurgen Appelo)中“激勵員工”是其六大支柱之一,Jurgen把內在動力總結為10個因素,我們稱為“冠軍蛙”CHAMP-FROGS:

  • Curiosity(好奇):思考的需要
  • Honor(榮譽):受團隊尊重的需要
  • Acceptance(認可):被認同的需要
  • Mastery(能力):感到勝任的需要
  • Power(權力):有影響的需要
  • Freedom(自由):感受到獨立的需要
  • Relatedness(關係):朋友的需要
  • Order(有序):穩定環境的需要
  • Goal(目的):意義的需要
  • Status(地位):社會地位的需要

每個人的內在驅動力的優先級都是不同的,需要進一步的探索和開發,所以“人是組織中最重要的組成部分,管理者需要做一切來保證員工的積極性、創造力、以及充滿動力”。

OKR的全民參與,共同製定,目標的自下向上很好的契合了這些內容。

OKR鼓勵我們提出具有挑戰性的目標,使得我們去突破極限。

OKR更提倡自我驅動,獲得成就感和被別人的認可,這可以激發出員工的潛在能力。

透明

OKR是大家共同參與製定的,同時完全公開透明,如果一個企業實施OKR,上至CEO,下至基層員工,任何一個人的OKR都是隨時隨地可以查閱的。這種透明使得員工的具體工作任務和上層的目標以及公司戰略做了直接關聯,在透明的機制下,員工的成就感會更加強烈。

另外,透明的機制使得組織內容易形成“公平”的文化氛圍,容易產生良性的有序競爭,激發更多的潛力。

透明還能對“協作”產生正向推動力,透明可以減少信息傳遞和隱藏帶來的誤解,增加溝通,減少因此帶來返工工作量,提升組織工作效率。

協同

傳統的管理,目標完全從上到下分解,上級負責制定,下級負責執行。而OKR是雙向的,目標不僅僅是從上到下的,也有個人和團隊自下而上的目標。

一般為高層確定年度目標後,中層開始進行目標的討論和對齊,然後團隊和個人再次做討論和對齊,這是所謂的“上下對齊”。同時,OKR還要求目標要考慮協作訴求,要進行“左右對齊”,也就是要和不同的部門、團隊進行協同。所以,OKR也是一個溝通工具,在整個OKR實施過程中,存在大量廣泛和深度的溝通,使得信息流動加速。

OKR也是一種授權機制,通過目標的對齊,組織和上級同時在對團隊、員工進行授權,授權團隊和個人在目標範圍內進行工作,發揮主觀能動性,解放員工的創造力。

擔責

OKR中目標的對齊,不是“分解”,而是“繼承”,是一種主動的“職責承擔”。

OKR由於目標具有挑戰性,所以是一個“歡迎失敗”的框架,鼓勵大家嘗試,組織承擔失敗的責任,從這個角度看,OKR必然不能和績效掛鉤,否則會讓大家逃避挑戰的責任。

同時,在OKR的製定過程中,組織、團隊和個人需要不斷的梳理各自的職責和目標,對於職責的界定會越來越清晰,並提升各自的責任心。

同時對於未完成的承諾型OKR建立問責制度,建立責任到人的​​可追踪機制,這樣就可以知道問題的根源在哪裡,並如何來解決。

追踪

這些年的學習、管理、創業和諮詢經歷,我制定過無數的計劃,這些經歷都告訴我,目標制定相對簡單,但是難點在於如何達成,如何落地,如何追踪。很多計劃不切實際,也有很多計劃制定好後就束之高閣。在如何量化和追踪上,確實存在難度。

OKR是一個持續的目標量化追踪方法,通過定期的跟踪和復盤,來確保目標的達成,這種可追踪性是很多管理方法和工具不具備的。基於可追踪性,OKR很容易建立一定的靈活性,可以根據實際反饋進行調整和修改。

成長

透明還有利於“學習”,組織內的“新人”和“後進”人員,可以很快的通過公開機制,不斷的學習“優秀”人員的目標和關鍵結果,從而改變自己制定目標的方法和工作方式,塑造自我對目標的感覺,從而挖掘自身價值。

通過協同和團隊不斷的溝通中,個人可以大量汲取其他人的成功經驗,並了解優秀人員的思維模式,有利於個人的成長。

OKR中的挑戰型目標也可以帶來團隊和個人的快速成長。 OKR的反饋機制和復盤,可以讓團隊和員工不斷的總結、反思、提煉成功的經驗和失敗的教訓,團隊之間的OKR共享,為所有團隊提供一個學習其他團隊經驗教訓和優秀實踐的機會。這也是非常有用的學習成長機制。

作者介紹:

楊瑞,資深敏捷教練,創業教練,埃里克森認證教練,連續創業者,復旦軟件工程碩士。 TGO廈門分會學習委員。擁有超過18年的軟件工程及研發管理經驗,China DevOps 社區的核心發起人,國內敏捷社區核心組織者。多年Regional Scrum Gathering演講嘉賓。 EXIN Agile Scrum Master認證講師,管理3.0講師。 (微信:OscarYang)

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