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程式開發

這一次,絕大多數的遠程辦公會失敗


如果非要加一個數字的話,我覺得是 99%。

“我們從失敗中學到的東西要比在成功中學到的東西多得多。”——斯邁爾斯

本文適合中高級管理者或者想要嘗試遠程辦公的團隊,全文較長,可收藏或分段閱讀。

就在前幾天,億歐又發了一個關於遠程辦公的報告,我忽然想起這件事,這次遠程辦公的喧囂過後,大概率會留下一片狼藉了。

如果你想要這篇報告,關注“TGO 鯤鵬會”微信公眾號,在首頁回复「億歐遠程辦公」即可查看完整報告信息。

山川異域,風月同釘

這一次,絕大多數的遠程辦公會失敗 1

“變態。”

三月上班第一天,我在日本蘋果市場看到了這條釘釘的一星評價。耳邊不由響起了日漫裡熟悉的口氣,我也不厚道地笑出了聲。

在這條日本小學生也開始使用釘釘的新聞裡,跟著 App 一起,五星好評分期付也被輸出到了日本。

這下輪到日本小學生了,大家都在說著,山川異域,風月同釘,一瞬間有了同是天涯淪落人的悲傷。

天下苦釘釘久矣。

不過在我們繼續討論這個釘式創新之前,還是先看看這場 2020 年春節開始的大型遠程辦公試驗。

遠程辦公的春天

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Photo by Alexandre Chambon on Unsplash

2020 年的這個春節假期,因為肺炎疫情的隔離需要,各公司都在「響應」國家號召搞遠程辦公。讓在線辦公軟件 SaaS 成了這次災難中第三波受益的行業,僅排在口罩製造產業、在線教育軟件之後。

如果說釘釘的千萬家企業、2 億人開工還是因為原有基數巨大的話,企業微信湧入的幾百萬家企業則有很多新面孔,數據是去年同期的三倍。這一切也只能用瘋狂來形容[1]

遠程辦公的春天就要來了,大家奔走相告[2]。而那些一直實行遠程辦公的公司則開始分享,PingCAP[3]、MegaEase[4]、Tower[5]等等。

面朝大海,春暖花開,左手咖啡,右手代碼,遠程辦公讓多少人夢寐以求。

即使不去海邊,好處也非常明顯。對個人來講不用擠公交坐地鐵,節省大量的通勤時間,尤其是在北上廣這樣的一線城市,每天可能有兩個小時在路上。對公司而言,不僅可以吸引全國各地甚至全球的人才,還能省一筆辦公室開銷。

但是,用了在線辦公的軟件,就意味著可以遠程辦公了嗎?

不幸的是,你有多少夢寐以求,就有多少誤會。可以靈活分配自己的時間,沒錯,那如何保障不是全天摸魚?不去辦公室,可以,是節省了通勤時間,還是不再保證上班時間?

有了電腦就會編程,拿了鋤頭就會種地,你以為你缺的只是鋤頭和電腦,實際卻可能並非如此。

編程是一種技巧,種地也需要知識,遠程辦公也是如此。

工具能夠解決一些問題,但解決不了人的問題。而人的問題,就是管理的問題。

2 月 7 號,也就是遠程辦公試驗一個星期後,InfoQ 組織了一場關於遠程辦公的調查,具體內容大家可以去看原文[6]

如果你看到最後一個統計,你會發現:

“ 根據接受調查的 150 家企業,有 37% 的團隊管理者有計劃長期推進遠程辦公。”

這意味著什麼?

樂觀者說,已經有 37% 的團隊要開始遠程辦公了,我是不是也要嘗試;悲觀者說,只有 37% 的團隊會堅持遠程辦公,我是不是也該放棄。

但你仔細想一下。

接受調查的企業以互聯網公司為主,管理能力和水平在業界相對而言應該算比較先進的。而即便如此,也有相當的一部分人,僅僅嘗試了一周就已經決定不再嘗試了。那第二週、第三週後,堅持的 37% 還能剩下多少?

而且我們都知道,「有計劃長期推進」可能意味著還沒有遇到問題,也可能意味著還沒發現自己遇到了什麼問題。

想起上個月末的時候,跟朋友聊起要不要復工的問題,當時遠程辦公已經三周有餘,而疫情剛剛緩解。他的原話是,必須復工了,因為跟所有的團隊溝通過,整體效率下降 20% 多。當然,他們也是有所準備,給員工準備好了口罩。

要知道,他們也是用了大多數的在線辦公軟件的。

那麼,這背後的問題到底是什麼?

遠程辦公失敗的真正原因

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Photo by Estée Janssens on Unsplash

Lynn Yang 寫了一篇文章,討論遠程辦公為什麼在中國這麼難[7],在文章裡採訪了姚欣榆,裡面有個推論是這樣說的:

美國的遠程辦公比例之高,是因為美國的企業級技術基礎設施強。而美國企業級技術的不斷發展,本質上其實是:這些技術在不斷滿足美國勞動力議價能力越來越強之後所帶來的勞動力需求的變化。

什麼意思?簡化一下就是:因為有需求,所以有技術設施,因為有技術設施,所以比例就高。而需求變化來自於議價能力。

進一步,在梁建章的話下做了這樣的推論:

“當經濟水平不提高,遠程辦公的體驗就不可能會好,勞動力的議價能力也不可能變強。而中國勞動力議價的能力不變強,中國遠程辦公的比例,也就不可能大幅提高。 ”

這篇文章值得閱讀,因為其整理了美國遠程辦公的發展脈絡,然而說實話,這兩個推論是我並不贊同的,尤其是其中的議價能力決定論。

一方面,不是議價能力在改變供需關係,而是供需關係在改變議價能力,這是經濟學理論一直在教我們的。

當你覺得一個勞動者在是否遠程這件事情上有議價能力的時候,那還是因為能夠提供遠程或能夠在其期望工作地提供崗位的企業多了,從整體上對此勞動者的需求提高了。

而作為企業的議價能力變弱,也只有體現在其無法在辦公地點招到合適人員的時候。因為如果能招聘到,那麼這件事情只是供需雙方不匹配而已,與議價能力無關,也不會提高遠程辦公的比例。

那供需關係關係現在情況下會影響遠程辦公的比例嗎?很難。

現在的情況是需求不強(支持遠程辦公的企業不多),供給也不多(遠程辦公的勞動者也不多)。需求變強,會催生供給,但不至於增加勞動者的議價能力,因為接受且只接受遠程的企業畢竟少數。

同理,供給變少,也大概率不會增加勞動者議價能力。

在真實的對供需關係產生影響的各種因素裡,勞動者個人對工作地的選擇意願在多數情況下仍算不上決定性因素,要小於企業對遠程辦公的管理擔憂,也小於核心城市對人才的聚集效應以及勞動者本人對成長環境的期待。

一個明顯的例子是,核心城市的人才對於二線城市來講是一直有很高的議價能力,但是又有多少二線的公司和團隊,能夠接受一線城市的勞動者遠程工作呢?

另一方面,國內經濟水平不需要再提高到美國水平,也已經有了同樣的遠程辦公體驗。相應的,遠程辦公體驗已經不是對勞動力議價能力的的決定性因素。

前幾天,我看到一個新聞,為了收到手機信號上課,家人為 9 歲的李始峰在山坡上搭建了一個棚子,他就在棚子裡用一台手機學習[8]。

原先的遠程教育不僅需要用電腦,而且需要構建專門的輔導教室。雖然我們現在的經濟水平並沒有做多少跨越發展,但是移動互聯網的發展已經直接打破原來的遠程教育模式,而這一切只需要一台便宜的手機。

更別提遠程辦公了,歸功於眾多在辦公領域的創業公司,現有的工具早已可以滿足大多數遠程辦公的需求,我們不僅能用上美國的免費軟件,也能用上本地化更好的國產軟件。

依然不能忽視的是,即使是經濟發展足夠高,勞動力議價能力很強的美國,也是有不少公司在放棄遠程辦公的。

我們在意這個原因,因為我們可以容忍失敗,但不希望再次失敗。

摔倒了,即使摔得很慘,最終還是要爬起來的。但不管跌倒還是爬起,我們應該做的,應該是正確分析摔倒的原因並在下次避免,如果只是單純怪路不平或者下雨太滑,你不僅學不到東西,終究還是會再次摔倒在同一個地方。

那遠程辦公的比例如何才能提高呢?現在至少有兩種可能:

第一種是外在刺激。如果因為疫情需要,政府繼續強制所有企業遠程辦公,這會產生持續的需求;

第二種是內生髮展。如果遠程辦公能給在不降低生產力的同時又能給各方帶來好處,是肯定會提高的。

上述的第二種可能,反過來即是本文探討的主題,為什麼我會說這次絕大多數遠程辦公會失敗。

一言蔽之,管理瓶頸。整體而言,當前的大多數團隊的管理水平並不能跟上遠程辦公的步伐,也不能解決遠程辦公帶來的各種新的挑戰。

管理之中,有三個方面相互關聯又相互影響,它們是管理模式、協作效率、成員修養,我們下文分別來看。

先說管理模式。

管理驅動還是溝通第一

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Photo by CDC on Unsplash

前面說到,遠程辦公需求的突然增長,也吸引今日頭條的飛書(Lark)重新出口轉內銷,火速回到國內在線辦公的戰場。

先不說“老實敦厚”的企業微信,有人比較飛書和釘釘說,飛書是為了溝通,釘釘是為了管理(控制),兩種價值感的產物。

這句話有些道理,只要你不將其中一方盲目拔高或者貶低,而是能將其平等看待,就像思考績效管理的時候看 OKR 和 KPI 一樣。

風月同釘的釘釘,小學生吐槽也就罷了,如果你也只是跟風,那在管理方面還是需要反思一下的。

做過互聯網業務的應該了解,跟釘釘類似,運維的服務報警從來都是直接提醒和呼叫的。這服務裡做的比較好的,應該是 Pager Duty ,沒有用過的同學可以再去感受一下,他可以把值班人員分組分時段分級別呼叫,規定時間內不處理自動升級。用起來那叫一個酸爽,誰用誰知道。

不止是互聯網服務運維,客服、新聞編輯等等很多崗位,對工作都有這樣的時限要求。因為問題解決的效率決定了你的服務質量,而限時解決超時升級已被證明是線上問題處理的有效實踐。

在傳統的組織機構裡,組織的運轉靠的是這種驅動力,只不過看起來是來自於老闆或上司而已,他們中的大部分實際上還是來自於客戶。

個中苦累,相信做過類似工作的人都沒幾個人會喜歡。但正是這樣的無情和壓力,保證了你的組織確實在按照客戶期望、老闆期望、團隊期望的方式在運轉,這便是其作為管理手段的價值所在。

只不過管理不光是績效的管理,也是人的管理。人是天生喜歡自(散)由(漫)的,這樣強制的手段一直用在人身上,就會造成巨大的壓力和反感。

有對舊方式的壓力和反感,就有對新方式的思考和嘗試。

所以有很多人開始思考,是否有既能保證組織運轉又可以不用強製手段驅動的方法呢?

在績效管理上,KPI 是根據 SMART 原則,把你能想到的指標說清楚,然後在一個階段後檢查結果,以此來衡量產出。但是問題也很明顯,有很多指標無法量化,或者是強行量化執行後反而會取得跟願景不一致的結果。因此人們發明了 OKR,開始強調目標的重要性,所作所為要朝著正確的方向,然後努力就夠了。

方向正確,努力就行。

這是很多人支持 OKR 的一個重要原因,好像終於脫離了 KPI 的桎梏。他們往往容易忽略的一點是,大部分的解放其實來自於 OKR 不再作為績效評估的工具,但這並非完全是好事。看起來你不再有績效評估相關的瑣事和討論,實際上是你進一步失去了評估自己績效的權力和機會。

而說到協作工具,當我們把「釘」的操作從協作工具上剝離,期待大家充分溝通後完成工作,這樣用起來確實舒服了,只是服務質量、Deadline 用什麼保證呢?

畢竟 Deadline 可是第一生產力: P

有的人說有任務管理 Trello/Worktile/Teambition 啊。是的,但是他們也都有超時,也都有提醒的。難道換個工具,甚至回歸到用單獨的項目經理來人肉管理就好了嗎?還是你真的懷念那些關於團隊討論的議而未果、議而不決的舊時光?

為了防止濫用而不用,難免有因噎廢食的嫌疑。

我們專門說這兩者的區別,是為了提醒大家,工具的好壞不在於其自身,而在於用它的人。

一把刀太鋒利會割到用它的人,但我們要做的可能是做個刀鞘,而不是把刀磨鈍。

也是因為當遇到遠程辦公的時候,團隊成員不再見面,你忽然發現那些你試圖去掉的看起來反人性的功能,那些你在試圖用人完成的工作,只能交給工具,而那個人人都不喜歡的工具反而可能是最好的選擇。

當然,我說的是可能。

我們這裡討論工具的選擇,就像我開始講的一樣,重點還是一個提醒。當團隊變成遠程辦公,你首先要意識到的是團隊形態發生了變化。如何應對這樣的變化,保證團隊依然能夠正常產出和交付,是管理者必鬚麵對和解決的難題。

很多人並沒有這個意識。

所以當說起如何才能遠程辦公的時候,還是會有人回答說,只要老闆願意就行。似乎老闆就是強迫症,逼著大家去公司。他們不知道,那個被忽視遺漏的問題才是關鍵,老闆為什麼會願意呢?

如果能保證組織目標,誰不願意做個好人讓員工更開心呢?如果只是員工開心了,組織目標和管理一塌糊塗,開心又有什麼意義呢?

而當團隊的大多數管理者都沒有準備好,沒有理論支持,沒有學習經驗,甚至沒有思考也沒有對策的情況下,就直接開始遠程辦公,不是霧裡登山,永闖懸崖嗎?

這是遠程辦公挑戰的第一關,那 99% 的失敗遠程辦公團隊裡,90% 都會倒在這裡。

管理是科學是藝術,因為它會涉及很多人性的思考,也需要我們設計規則來對抗人性的弱點,進一步完成組織的目標。也就是說,不經過思考,沒有對策,是不可能有成功的實踐的。

不管你最終選用什麼模式,團隊要想完成目標,管理都要先行。這也是為什麼 PingCAP 講遠程辦公的時候會先講管理哲學,也是為什麼 MegaEase 會先講宏觀管理的原因,你的管理意識和能力上去,才有可能做成。

如果你之前看這兩篇文章只是看了其中的工具的話,是時候再看一遍了 : )

而在疫情隔離要求下才倉促上馬的遠程辦公團隊,就像是一個人沒有思考過婚姻,即使有人幫辦,大概率也是不會幸福的。始亂終棄是必然的也是唯一的結果。

那如果思考過,有管理意識和能力,結果會好多少呢?

這就是我們接下來探討的第二點,團隊協作與效率。

團隊協作與效率

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Photo by Mimi Thian on Unsplash

協作是團隊能夠運轉的基礎,它是遠程辦公里首先被解決的問題,卻也是最容易迷惑人的地方。

人人都知道要用工具來解決遠程協作,卻往往也都會忽視一個重要事實。那就是使用工具的人是人,協作也主要是人。

用上了工具,並不代表你就解決了協作問題。不解決人的意識和習慣,你照樣沒有效率。

HO919在上一個團隊裡,我們很多年前就開始試行遠程辦公的模式。當時規定參與人員(不是全體)每周可以選擇兩天在家辦公。因為有線上服務,我們當時使用了 Worktile 並明確 Task 裡協作的要求,即 9 個小時內必須回复,其實也就是當天必回。這條規則與其他幾條規則,共同成為「919」的 Personal Level Agreement。

另外的規則是:

  1. 9 分鐘可以取得聯繫,用來約定重要事項的回复速度;
  2. 1 種有效在線通訊工具,釘釘或者 SKype;
  3. 19 分鐘可發起會議,即多人會議在 19 分前通知則必須按時參加;
  4. 99 個工具,參加遠程辦公試驗的人員必須積極參加各種新工具的試用;

整個試驗過程持續了一年多,最後因為特殊原因終止。期間我們解決了很多問題,但也發現了更多的問題,這裡我列幾個普遍性的供大家思考:

1. 純文字溝通的障礙

大多數成員缺乏文字溝通的習慣,這似乎成了很多程序員的通病,很多人的編程語言表達能力超過了漢語,讓他們更習慣用代碼來溝通。

也是深受“Talk is cheap,show me the code”的荼毒。

但代碼溝通並不總是最高效的,尤其是涉及到復雜問題,涉及到設計權衡的時候,如果不能抽象成文字在幾句話中描述清楚,只是閱讀大型系統的代碼就夠折騰的。如果再碰上寫的不好的代碼,而你想與另外系統的開發者討論一個通用問題,只看代碼是遠遠不夠的。

“Talk is cheap,code is expensive.”

如果你在同一辦公地點,你可以走到對方的位置,或者約幾個人到會議室,一塊白板加上身體帶比劃,剛剛能夠說得清楚。當協作變成遠程的時候,溝通就忽然變得不可能了。你會發現雙方打了很多字,卻一直沒有說到重點,更別提讓對方明白,甚至說服對方了。

書面表達的不足,會大大影響團隊溝通的效率。

當然客觀來講,這也並不僅是個人能力問題。人與人的交流本來就是立體的多方位的,在語音文字之外的神情、肢體語言,也是交流的重要部分,有時候比文字反而更重要或準確。當你捨棄了所有其他渠道,僅僅使用文字或者語音來傳遞信息,效率下降也是必然的。

2. 使用工具的正確姿勢

在家辦公是為了提高個人效率,其中一方面就是為了減少打擾,減少那種直接跳到工位旁邊跟你討論的同事打擾。這對文字溝通的質量和效率提出了更高的要求,但如前面所述,如果一個人想與另一個人語音交流,他必須先判斷對方是否在線並預約對方的時間。

這通常不是問題,但是由於在家辦公,你無法獲知對方是否臨時有事,是否就餐未歸,或者是否在進行另外一項討論,發起等待和預約都在無形中拉長了溝通的時間,降低了溝通效率。

我們當然知道有的團隊會公開工作日程,甚至會團隊共享日程,但是對在很多人來講,事務、會議或者時間管理上,並沒有養成高效的習慣。

工具可以立馬使用,但是使用工具的習慣,以及正確使用工具的方式,需要時間也更需要意願才行。

你也許會問,不是有前面的規則嗎?是的,但是規則的準確執行和監督,是另外一個問題。當你覺得在公共頻道或者公共工具上可以監督的時候,為了減少衝突和對對方的壓力,很多人還會傾向於單獨聊天,將監督變成虛設。

3. 求學心切的年輕人

這是非常容易忽視的一個原因。在我們想當然的相信遠程辦公對成員的吸引力的時候,還是有一批人並不很動心。

有一次我跟團隊中的一位年輕同事聊天,雖然我知道他每天有相當的時間耗費在通勤上,但是他的回答仍然很堅決,在路上的時間我也可以看些東西學些東西,但是上班對我來說,意味著能跟很多高手交流,能夠跟他們面對面,能跟隨時隨地向他學習,而不僅僅是因為工作事務而在協作工具上交流。

這件事情對我還是很有觸動,我想起自己年輕的時候,特別是剛工作的時候,每天走進公司時都有一種激動,一種自己雖然渺小但正在參與一項很有意義的事情的興奮。

對於這樣求學心切的年輕人,公司是他們發揮更大價值的地方,他們願意在這裡勝過在自己的暫時棲身的屋簷之下。

4. 關於效率的糊塗賬

我們不得不承認,很多時候個體效率提升和團隊效率下降的對沖,是一筆糊塗帳。

當一個成員說他個人工作效率提升了,提升了多少呢,你算不清楚。你知道額外增加的溝通成本,讓團隊協作的效率降低了,但遺憾的是,你也說不清楚降低了多少。

這個事情沒有人有統一的計算方法和公式,我們唯一可以確定的是,越需要協作的工作受影響越大,越需要單兵作戰的工作受益越多,但這整體效率變化曲線的拐點在哪裡,如何操作是經濟而公平的,又沒人說得清楚。

多說一句,這也是我比較關注績效評價考核相關的數字化系統的原因之一,我沒記錯的話,方雲應該是在做這件事。

我們還都沒有說創新。

2017 年 3 月,支持遠程工作十年有餘的 IBM,開始結束部分遠程工作政策,要求員工回到辦公室。在 Quartz 的報導裡[9],有一句話說的是,成員在一起的團隊更容易催化出新的想法。它進一步援引的哈佛一個研究,說明一起工作的研究者更容易產出有影響力的論文。

我想,這是藍色巨人做出巨大改變的重要原因,缺乏創新,只專注事務性工作的團隊,無法在長期競爭中取勝的。

這一點,尤其需要創業或者小團隊引起警惕和注意,畢竟你們沒有任何本錢可以坐吃山空。

對個體的能力要求

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Photo by Victor Malyushev on Unsplash

“人啊,認識你自己”

德爾斐的阿波羅神廟入口刻著的這句箴言,它說出了一個千百年來持續困擾人類的難題。

自我認知的局限。

如果說管理尚有理論和經驗,協作尚有工具和方法,遠程辦公對人的要求這部分,可能要算最難應對的部分了。

很多人覺得自己可以遠程辦公不降低效率,但是等到真正遠程辦公的時候,產出卻並不高。當然,他們有很多原因可以找,比如辦公環境不如公司,比如我正在工作,但是孩子過來了;或者是,總是找不到能夠協作的人。

這些看似客觀的原因,其實反映的是一個人自律自驅能力的薄弱,他們並沒有嚴肅認真的對待遠程辦公這件事。

這就像一個抱怨工資太少的人說,要是給我 1.5 倍工資,我可以做 2 倍的工作。等你真給他 2 倍工作的時候,他會說,果然是資本家,壓榨我。不要只看他們說的,要看他們做的。

而他們更在意遠程,而並不是辦公,這不得不讓所有管理者擔心。

關於遠程辦公的感受,我在 V2EX 上發了一個帖子[10],意外出現了好幾個推薦暖腳器的。感興趣你可以去圍觀一下,有多少人在摸魚,有多少人在抱怨腳冷,有多少人自覺效率足夠,等你問到細節發現他們並沒有全心投入到工作中,而是在做很多其他的事情。

當你覺得自己很自律,可以自驅動,遠程辦公可以很高效的時候,可以想想那句神諭,再認真地審視下自己。

不要滿足於自己覺得,還要讓團隊也覺得才行。

遠程辦公的成功關鍵現在回頭看看看這個「遠程辦公的春天」,你知道,在這哄然而起的喧囂裡沒有聽到什麼了吧?

是的,你沒有聽到那些遠程辦公失敗的案例。

這個世界越嘈雜,我們越是需要冷靜。若是別人興奮你就開始嗑藥,你的未來不會是你做主。

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Photo by Sharon McCutcheon on Unsplash

規則很重要遠程辦公並非易事。要想成功,你需要做到

  • 管理模式要有改變,能夠制定適應團隊的規則;
  • 團隊協作能夠引起高度的重視,大家在規則下高效互動;
  • 個體修養要習慣用規則來約束自己,真正自律和自驅力。

這三者缺一不可,就像一個水桶要不漏水,每一塊板都得夠長。

而貫穿其中的核心,是新的規則,是新規則的建立和執行。你如果無法建立起這樣的規則,就不應該去嘗試遠程辦公,否則只不過是在重複前人(我們)的失敗而已。

這些經驗和教訓的總結,當然也是吸收學習了那些遠程辦公成功者的經驗,因為我恰巧還都跟他們熟悉,可以了解團隊內部的規則設計和執行情況。

而他們無一例外,都對團隊裡的規則有著高度的尊重,也都能保持堅決地執行。

說起規則設計,有一個段子流傳甚廣,是關於馬雲和孕婦裝的故事。

阿里巴巴要給懷孕女員工發放孕婦裝的時候,為防止冒領,起草了好幾個規定和管理辦法,後來馬雲大手一揮說,「一堆流程,看起來完美無缺,可是方向錯了」,領孕婦裝這種事情,員工簽字領取即可,要相信員工。後來規則改過,也沒有遇到冒領問題 [11]。

這樣的故事變成段子,大家都喜歡看了。不過我查了下,這跟馬雲沒有關係,但確實是阿里巴巴制度建設的一個典型案例,是由 2017 年時任副總裁的衛哲分享出來的 [12]。

如何設計一個規則,對大多數人有益而不會被濫用,對團隊有益而不會被規避,對每個設計者都是考驗。

尤其涉及到人性的時候,不能太天真。拿剛才這個故事為例,其實規則改進還是有個前提的。就是大家分析認為,一方面大多人不會冒領,另一方面,如果冒領了,三個月後很容易看出來。

你看,好的規則,也還是要有判定以及糾錯的方法。

但團隊規則終究不比法律,一方面你很難設計出完美無缺的規則,有規則就會有漏洞;另一方面,規則,特別是協作類,大部分還是團隊約定,很難僅靠規則本身就達到目標,你需要的還是所有成員對規則的理解和認識一致。

否則的話,你很可能只是增加了新的繁文縟節而已。

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Photo by Josh Applegate on Unsplash

但關鍵還是人我們必須也清楚,規則固然重要,執行的還是人。

同樣的規則,不同的團隊,執行結果可能千差萬別。一個有經驗的管理者會因地制宜,針對規則進行補充或者拆解。雖然到最後,到底是管理塑造了團隊,還是團隊塑造了管理,已經是一個說不清楚的話題。

經常有人說,管理沒有銀彈,一千個團隊有一千種管理方式。

這句話好的方面是,每個團隊都有適合自己的管理方式,你最終能夠運轉,但是不好的方面是,他們運作的方式可能並不是你設計的那樣。

遠程辦公是一種很好的組織方式,也需要新的管理模式,但它並不適合所有的團隊。你的團隊可能不僅是沒有做好遠程辦公的準備,他們可能壓根就不適合遠程辦公,不喜歡遠程辦公。

要知道比起管理一個團隊,改造一個團隊就遠沒有那麼容易。你基本上是在與擁有所有成員慣性的一個組織在搏鬥。

如果你要問我這麼多年管理中學到了什麼,那就是不****要與團隊做鬥爭

你嘗試改變管理方式,你要面臨的可能是團隊的重造,這個重造包括打散、重組。也許到最後還有原來的成員,但已經不會是原來的團隊了,而團隊的生產力也必然在這個轉變過程中經歷起伏,如果不是一直下降的話。

尤其是,當你還是遠程辦公的新手,最好不要上來就挑戰改造團隊這樣的高難度操作。

總結所以你信了嗎?當我說這場大型遠程辦公試驗結束的時候,99% 的公司仍然不會遠程。

我是一個遠程辦公的悲觀者嗎?

是。我們仍然在很長時間內不會有大規模遠程辦公的提升,直到我們的管理跟得上,直到希望遠程能夠遠程的人足夠多。

我是一個遠程辦公的反對者嗎?

並不是。遠程辦公,對於個人來講,是更自由的人生,是更多的選擇。對於團隊來講,其實也可以藉這樣的機會擁有更多的人才資源,也可以因此建立高效的組織。

如果你真的喜歡遠程辦公,與其去改造那些不合適的成員,去與組織慣性鬥爭,不如試著從組建這樣的團隊開始吧。

找到喜歡遠程辦公的成員,然後和他們一起進行探索。

但是請不要誤會,不管遠程辦公火不火,這次疫情之後在線辦公肯定是要火的。

當然,這不單指在線辦公的 SaaS 服務,也包括辦公軟件的私有部署和外包項目。如果你在開發辦公軟件相關項目,歡迎集成美信拓撲 IM,一鍵安裝的私有部署,行業十分之一的價格,註冊即可免費下載試用,你值得擁有[13]。 ( https://www.maximtop.com )

在線辦公不是遠程辦公,它只是遠程辦公的一個必要條件。這也是寫作本文的另一個目的,我們希望能藉此將這兩者區分開來,這是當前很多人在討論和思考的誤區所在。

本文是過去一次失敗嘗試的思考,也是我們新一次嘗試的開始。如果你想知道我們正在嘗試哪些新方法,也可以在「留言區」留下你的觀點。

引用

1、在線辦公的瘋狂一夜 雷鋒網
2、沒想到,遠程工作的時代竟然這麼到來了 半佛仙人
3、PingCAP 的 5 年遠程辦公實踐 黃東旭
4、疫情下的遠程辦公,聊聊我的經驗和實踐 左耳朵耗子
5、節後遠程辦公?我們的一點建議 Tower 古靈
6、調查完 150 個遠程辦公團隊,我們發現了這幾個真相 InfoQ
7、遠程辦公為什麼在中國這麼難 Lynn Yang
8、在山坡上遠程上課的李始峰 頭條新聞
9、IBM, remote-work pioneer, is calling thousands of employees back to the office Quartz
10、說說這幾天遠程辦公的感受,有多少人喜歡上了 v2ex
11、一個關於馬雲和孕婦裝發放的段子 價值投資日誌
12、阿里巴巴是如何治療官僚病的?東方資訊
13、十分鐘安裝的即時通訊私有云 美信拓撲

作者相關介紹

一樂,原名梁宇鵬,美信拓撲創始人兼 CEO。十餘年即時通訊 IM 經驗,原環信云通訊事業部總經理、首席架構師。在此之前,作為微博通訊技術專家,負責微博的即時通訊 IM 系統的技術和管理。

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這一次,絕大多數的遠程辦公會失敗 9


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