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深入淺出了解OKR(九):OKR和Scrum共舞


近年來OKR的概念逐漸火熱,不過很多人對OKR是有認識誤區的,會錯誤認為這是KPI的升級版本,也會認為這是一個新的績效考核工具。究竟什麼是OKR?我們如何用好OKR? InfoQ特別與資深敏捷教練楊瑞共同策劃“深入淺出了解OKR”系列文章,揭開OKR的神秘面紗。

作為熟悉敏捷的高手,你也許已經發現OKR在很多方面和我們熟悉的Scrum有非常多的理念和做法高度重合。

現在可以拿出一張紙一支筆,嘗試自己做一下分析,有多少是類似的,有多少是有不同的,有什麼可以做融合,然後再看看和我的分析有多少差異。

Scrum的困境

  • 在使用Scrum的時候,我們會經常碰到如下的挑戰嗎?
  • 團隊只聚焦功能和任務,而不關注價值
  • 產品發展和公司戰略脫節
  • 團隊總是忙於緊急的事情,重要的事情優先級很低
  • 團隊對價值認可不直接,需要PO做轉化
  • 產品的結果(Output)難以說明白,只能通過進度的衡量
  • 團隊一直進行開發,團隊的成果(Outcome)難以衡量,取得的效果道不清說不明

問題來自於哪裡呢?我們看看下圖,核心要回答幾個問題:

  • 戰略落地為什麼會是瓶頸?
  • 產品和特性的敏捷解決了什麼問題?
  • PO的位置在哪裡?
  • 團隊向上看的視角觸達的層級是哪裡?

深入淺出了解OKR(九):OKR和Scrum共舞 1

大部分團隊都是“近視眼”,視角都被限制在了“產品”和“特性”層,使得團隊對於業務不熟悉,對戰略不清楚。產品和特性層級的敏捷,只能解決交付問題,提升產品的響應能力,但業務層級的敏捷,非常難達到。大部分的PO,都是“產品設計”角度出發,是“產品設計師”和“產品管理者”,都很難觸達戰略,做到真正的“產品擁有者”。

如何破局呢?好的PO可遇不可求。使用“規模化敏捷”框架,看起來能夠觸達,但是挺複雜,學習成本和部署成本很高昂。我在實踐中使用OKR來解決問題,將OKR和Scrum做融合一起使用。

共同的文化訴求

企業文化是組織的價值觀和行為準則,是企業創始團隊的思維模式和認知模式的濃縮體現。它絕對不是公司貼在牆上的一些標語,文化角的一些口號,其背後隱藏了組織大量的深層假設,管理體系和流程,以及人事關係。

OKR和Scrum對企業文化的要求上有很多的一致性,比如價值驅動,透明公開、自下向上、以人為本、精神激勵、內驅為主、信任授權、允許試錯、學習成長等。這個是OKR和Scrum可以融合的基礎。

OKR和Scrum的融合

適應性是OKR系統的核心特徵,OKR做為源自管理2.0時代的工具,卻很好的適應了管理3.0時代的要求,而Scrum的核心特徵也是適應性。

在很多行為方式上,OKR和Scrum也有非常多的相似性,比如:

  • OKR和Scrum都需要團隊進行高頻溝通;
  • OKR按週、月、季度來進行計劃和跟踪,Scrum按照迭代來進行,都需要形成“節奏”;
  • OKR和Scrum都需要進行“复盤回顧”;
  • OKR和Scrum都對優先級有近似偏執的關注;
  • OKR也有精益的影子,比如OKR一般情況下,目標不超過5個,每個目標的KR不超過4個,有沒有看到WIP?

從這個角度來看,OKR和Scrum是完全可以融合來使用的:

  • 角色融合:OKR教練和敏捷教練、ScrumMaster是完全可以融合的;
  • 會議/儀式融合:OKR的OKR中常用的複盤會,可以和評審會和回顧會進行融合;
  • 產出融合:年度OKR,季度OKR的目標可以和Backlog融合;

當然,融合不僅僅是OKR到Scrum的,我們在backlog中常用的優先級排序,我在使用時,也會藉鑑到OKR中,對OKR的目標進行優先級的劃分。

我們在敏捷中常用的MVP版本劃分方式以及用戶故事的拆分方法,也會藉鑑到KR的製定中,使得KR制定更合理。

OKR和Scrum共同使用,相當於建立了大小迭代。大迭代是按照季度(一般來說12週)進行,小迭代按照1~2週進行。季度規劃可以非常明確的提出短期目標和結果,以便於大家的聚焦和小成就的積累。

深入淺出了解OKR(九):OKR和Scrum共舞 2

這樣的好處還有很多,我們再看看OKR結構。

OKR的目標和關鍵結果,有沒有類似我們說的“用戶故事”和“驗收標準”?

對於組織OKR,是我們說的“Epic”,目標是What,關鍵結果是How,回答了用戶故事的Why。

對於團隊OKR,目標是特性需求(Feature),關鍵結果是“版本標準”,回答了用戶故事的What。

對於個人OKR而言,目標是用戶故事(User Stoy),關鍵結果是“驗收標準”,回答了用戶故事的How。

當我們按照季度、月度和迭代這樣的結構運行時,發現團隊慢慢的發生了很多變化,對價值的理解更深刻,對業務和產品的支持更主動。

當然,OKR和Scrum的融合還有很多操作技巧,我也還在努力的不斷探索更加高效的方式,同時限於篇幅不再過多描述,如果對這個話題感興趣,可以和我聯繫。

融合使用的收益

OKR和Scrum共同使用,最直接的收益就是迭代目標非常清楚,版本目標和成果展現也不用再糾結。由OKR驅動,價值可以直接穿透到個人,上達到CEO,增加團隊業務價值理解的深度和廣度。

OKR的可見性好,根據我的經驗,當你想談論整個公司層面的目標或部門層面的目標時,OKR工作得非常好。當你想談論每日、每週、每兩週一次的工作重點項目時,更敏捷的Scrum方法非常有效。換句話說:OKR呈現了整體藍圖,Scrum給出了實現路徑。

產品和特性交付的敏捷,對整體來說收益還是偏低的,是局部的敏捷,而且公司高層並不太關注,研發層級很少能和高層進行直接對話,讓他們理解敏捷的含義和價值。借助OKR,敏捷的局部力量轉為企業層面的,尤其是績效能力的提升,會使得中高層全部關注。 OKR的聚焦和短週期特性,還能促成業務敏捷的達成,當團隊的交付能力穩定,並且團隊成型後,OKR能讓組織形成“指哪打哪”的強大能力。

所以,作為敏捷教練、ScrumMaster、PO的你,如果有機會可以推動OKR的開展,那更好了,可以突顯成效,放大業務成果;如果組織和團隊已經在使用了,那更要想辦法介入,和敏捷更好的融合,促進目標和交付的雙重成功。

作者介紹:

楊瑞,資深敏捷教練,創業教練,埃里克森認證教練,連續創業者,復旦軟件工程碩士。 TGO廈門分會學習委員。擁有超過18年的軟件工程及研發管理經驗,China DevOps 社區的核心發起人,國內敏捷社區核心組織者。多年Regional Scrum Gathering演講嘉賓。 EXIN Agile Scrum Master認證講師,管理3.0講師。 (微信:OscarYang)

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