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大型科技團隊的管理:面向未來的科技組織


引言:11月16日,由51CTO旗下CTO訓練營品牌精心打造的LeaTech全​​球CTO領導力峰會在北京粵財JW萬豪酒店拉開序幕。作為CTO、技術VP、技術總監等技術管理者人群的高端社交圈,本屆峰會現場聚集了CTO訓練營歷屆校友、CTO導師,以及行業中的資深技術管理者。 600多位與會嘉賓在現場充分交流了有關技術性視野、技術領導力、技術團隊組織建設等精彩話題的觀點與思考,借助峰會這個線下平台,技術管理者們積極探索了更多商業可能,開拓管理視野,令自身領導力再上新台階。

本次峰會邀請到宜信公司CTO 高級副總裁向江旭先生,帶來主題為《大型科技團隊的管理》的分享,向江旭先生在分享中提到科技團隊的定位和使命在於支持業務、賦能業務、最終引領業務,同時,他還介紹了面向未來的科技組織的特點及對管理者提出的能力要求

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(宜信公司CTO 高級副總裁向江旭)

以下為本次演講的分享實錄。

各位朋友下午好,今天我分享的主題是《大型科技團隊的管理》,非常高興能跟大家分享一些關於大型科技團隊管理的經驗和觀察。

去年12月,我在另一個峰會的分享中提到經濟寒冬、金融寒冬,今年這個時候也開始進入冬季,但是不管外面的大環境如何,技術人/技術圈都非常幸運,在科技賦能的市場中,技術人總是被需要的,技術圈也總是熱情高漲的。我認為,關於技術團隊的管理經驗非常值得與大家一起分享和交流。

一、大型科技團隊的特點及定位

大型科技團隊一般都有以下幾個特點:

  • 一定規模。顧名思義,提到大型科技團隊首先想到的特點肯定是團隊成員眾多。
  • 地域分佈廣。科技團隊的成員可能分佈在不同的地方。
  • 團隊背景多元。這種多元包括兩個層面的含義:一是角色背景多元,有的成員甚至不是做技術(這里特指軟件研發)的,而是從其他行業轉過來的,比如行業數據分析師等角色。二是團隊成員的種族、國家背景多元。

一定規模、團隊背景多元化、分佈在不同地域等特點,使得大型科技團隊在管理上面臨著非常大的挑戰。

1.1 大型科技公司的科技團隊組織架構

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上圖是一些大家耳熟能詳的漫畫,介紹了幾種典型的科技公司的科技團隊架構形式

  • “Google式團隊架構”:最上面是兩個創始人和一個CEO,下面是部門負責人,其特點是下一級有多個匯報對象,這是谷歌的內部架構和管理方式,從一個層面代表了某個歷史階段科技組織的團隊構造。
  • “Amazon式團隊架構”:典型的層級式管理,逐級匯報。
  • “Oracle式團隊架構”:特點是有一個專門的法務團隊,因為Oracle收購了很多公司,某種程度上它是一個法務或銷售導向的公司。
  • “Facebook式團隊架構”:Facebook的團隊結構和它的業務一樣,是社交網絡形式的網狀結構。
  • “Apple式團隊架構”:(這是一張比較早期的圖)其特點是最核心的靈魂人物的觸角深入到公司的方方面面,事無鉅細都是他在親自主導。
  • “Microsoft式團隊結構”:最後這張也是之前的圖,代表的是我服務過的公司-微軟。三大版塊部門沒有交集,很深的部門牆,互相之間存在比較激烈的內部鬥爭。

由此可見,大型科技公司的文化基因決定了其科技團隊的組織架構形式,而科技組織架構的設計和管理很大程度上決定了組織的效能

1.2 科技團隊的使命和定位

在討論科技團隊的管理之前,有一個很重要的前提,要知道科技團隊的使命和定位是什麼

很多非科技驅動的公司,比如銀行、保險公司、地產公司等,都在計劃或嘗試轉型成為一家科技公司。我認為在這樣的背景下,科技從業人員反而應該更清楚自己的定位。

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1)支持業務

首先我們是支持業務的,要把業務放在最核心的位置,如果公司是靠產品和服務生存的,業務沒做好,科技也不一定能做好。當然公司類型不一樣,不能一概而論。比如純科技公司微軟,產品和服務本身就是技術,技術的好壞決定了公司業務的好壞。

2)賦能業務

科技團隊通過開發一些工具,幫助業務、銷售等部門實現業務流程信息化、智能化,使得業務流轉的過程更為暢通和友好。甚至更進一步,開發一個好的技術平台,使得生態圈、合作夥伴、第三方公司能夠在平台上發展業務、共建生態,這時科技團隊就起到了賦能業務的作用。

3)引領業務

科技團隊還可以通過技術創新、產品創新來拓展新的業務領域,催生新的業務模式,增加新的收入來源,成為引領業務的力量

這三點是相輔相成的,支持業務、賦能業務,最後引領業務,不論是在技術驅動的公司,還是在業務驅動的公司,技術團隊的使命和定位都是如此。

1.3 技術和業務的關係

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定位決定地位,業務發展是終極目標,當面臨整體技術戰略與商業戰略衝突、技術實施節點選擇、技術與業務路徑匹配等問題時,技術管理者可以從以下方面進行思考。

1)解決技術戰略與商業戰略的衝突

技術和業務除了相輔相成的關係外,還存在一定的衝突。其實技術和業務的衝突在大家平時的工作中經常見到,比如業務同事著急上線一個功能來做活動;而技術覺得要達到同樣的目的,我們可能需要好的設計和架構,而不是簡單做一個臨時補丁式的功能,這就是很常見的技術和業務的衝突。

雖然技術負責人要對未來中長期的戰略佈局保持持續思考,但這取決於公司的大小、規模和階段。如果是初創公司,首要任務是生存,那麼業務需求是最高優先級,首先要考慮解決系統不穩定、安全或其他問題;但對於有一定體量的企業,公司業務已經發展到一定階段,技術團隊也有一定的規模,當存在業務需求和技術戰略的衝突時,在滿足最緊迫的業務需求的同時,將一定精力投入到基礎技術研發中去,必須要做中長期的項目預研,做一些底層、甚至風險較高的研究。

2)技術變革的實施節點

我們永遠在高速公路上奔跑,一邊行駛一邊換輪子或換部件的事情一直在發生。技術重構、技術變革、技術債務償還的時機和節點和對業務產生的影響,是我們面臨的又一個挑戰,也是需要我們長期考慮的問題。

什麼節點選擇什麼樣的技術?技術負責人具體把握新技術引入節點,其實難度很大。如果新技術距離實現商用價值僅有一年時間,那麼必須要進行佈局,申請預算,建立團隊推進;如果新技術商業化已經迫在眉睫,競爭對手已經在佈局了,那麼採取的措施就不是從頭做起,更好的應對方式可能是進行併購或資本運作。

3)技術與業務路徑匹配

新技術來臨,對業務的影響和衝擊會分短、中、長期,有的技術在短期內對新的業態有幫助,有的技術需要一個比較長的周期才會對業務產生影響。這時技術領導人要評估技術本身,並將其與業務的戰略路徑進行匹配,如果對長期業務有幫助,新技術仍然要引入,只是選擇時間點、投入範圍等可能會不一樣。

同時,在引入新技術進行技術創新時,還要注意新技術對當前業務產生的影響。舉個例子,宜信是一家金融科技公司,有自己的催收部門,我們一方面通過規範催收人員的行為來進行催收,一方面自己研發催收機器人。催收機器人的出現意味著部分催收人員的工作將會被替代,同時,機器人的特點之一是沒有情緒,它會按照程序設定禮貌地和用戶溝通,這就會在一定程度對催收效果和業務產生影響。因此我們還要考慮在哪個環節使用機器人這個技術,帶來的效果會更好。這也是技術和業務相輔相成又存在矛盾衝突關係的體現。

1.4 科技戰略

對於大型科技團隊而言,科技戰略思維也非常重要。舉幾個例子。

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舉例提到的是我工作過的幾家公司,它們在不同的時間點做了一些不同的戰略調整。

很多年以前,在中國90%的Windows都不是正版的,於是微軟內部提出一個計劃,希望Windows在中國免費。這個計劃現在看起來非常簡單,也很容易理解,正版Windows免費帶來的好處顯而易見:它是一個非常好的終端用戶觸點、可以獲取更多用戶,可以基於這些用戶數據做數據分析和精準營銷等。但是當時微軟Windows的老大極力反對這件事,他認為這會影響Windows的營收,因此這個計劃最終沒有實行。這就是戰略思維的問題,如果不是在中國本地親身體驗這個環境和市場,可能做出的戰略決策就不一定是準確的,帶來的結果可能是痛失更大的發展機會。

微軟後來的雲戰略轉型是成功的,而移動轉型卻是失敗的。移動轉型時期,微軟收購諾基亞旗下的大部分手機業務,並基於Windows自研出一個Windows操作系統放在手機硬件上。因為微軟覺得沒有推出自己的手機這是一個缺憾,還認為佔領移動終端必須基於Windows,因此作出這樣的決策,結果以失敗告終。 Windows使微軟一度成為桌面系統壟斷的贏家,也使得微軟在移動轉型失敗,成為下一步發展的絆腳石,可謂是成也Windows,敗也Windows。

再看蘇寧,蘇寧受到阿里巴巴、京東等電商的衝擊,痛下決心必須做電商,它採取的戰略是結合自己線下門店的優勢做O2O智慧門戶,實行線上下單、線下體驗、送貨到家,這種全渠道、全觸點的用戶交互與服務形式,使得蘇寧成為“中國傳統行業數字化轉型互聯網”為數不多的成功案例之一。

現在金融行業正處於嚴監管的環境,金融公司該何去何從?在這里分享一些我的看法。

縱觀改革開放以來的歷史,每個行業在開始初期都是開放的,任何人都可以參與進來,魚龍混雜,一旦行業出現亂象,就會有監管介入,那些能力不強的、不合規的會被淘汰,等到監管後再開放、行業再成熟時,最後存活下來的才能健康發展。金融行業也是如此。

科技同仁不僅要埋頭做好自己的工作,也要抬頭看看歷史和未來,思考我們身處的這個行業,我們從事的科技工作對公司、對行業的作用是什麼?行業未來的發展趨勢是什麼,這對我們未來的職業發展也有幫助。

二、大型科技團隊的管理實踐

2.1 成功科技組織的特點

無論是前面提到的國際科技巨頭,還是國內優秀的互聯網公司,成功的科技組織都具備一些共同的特點

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1)高效、敏捷

優秀的科技團隊一定是一個高效、敏捷的團隊,能夠快速響應用戶和市場的需求變化,快速上線產品、得到反饋、不斷迭代更新,滿足或超過用戶的預期。

2)商業思維

科技團隊一定要有商業頭腦、商業思維,因為無論是搭建系統,還是做APP,一定有用戶,我們需要真正洞察到用戶的痛點和問題,幫他們及時解決問題,給他們創造價值。

3)數據驅動

如果科技團隊的工作只圍繞產品經理提出的需求,未來的產品路線圖還不夠,一定要基於用戶反饋、市場反饋、日活、月活、留存、轉化等數據來驅動產品走向、技術走向。

4)變革創新

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很多公司都在強調變革和創新,我認為這是科技團隊必須要打造的環境和氛圍,方式很多,比如組織各種各樣的黑客馬拉松、團隊之間的交流分享等。我們公司也在組織黑客馬拉松,每個月業務部門都有比較棘手或緊迫的項目,技術團隊與業務團隊聯合把這些業務痛點解決,成果馬上應用到業務環境中去。

2.2 績效管理

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績效管理的機制在微軟實行了很多年,其強制5%、10%的淘汰機制,一直被人詬病,因為它使得很多團隊互相指責、互相拆台,有的員工為了績效“寧當雞頭不當鳳尾”,組織內形成不好的文化和結果。後來改成了5%、10%的獎勵,從懲罰後進者變成鼓勵先進者,取得的效果好很多

2.3 溝通

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溝通每天都在進行,比如各種大大小小的會議。我發現不管開多少會,高層領導的想法、思路並不一定能被所有同事理解,因為溝通方式、溝通渠道的原因,信息不能觸達到所有人,需要重複很多遍。

我們可以利用一些非正式場合或社交媒體來進行交流。比如我們公司有每月的CTO午餐會,抽籤的方式,各團隊都有機會可以坐下來跟我一起吃午餐,通過這種面對面的交流,我會向團隊成員提出一些我的看法,或者推荐一本書,他們會向我反饋當時的痛點、想法等。我覺得這是一種非常好的機制,大家能夠在一個寬鬆的環境下面對面地交流。記得以前在思科工作的時候,也有CEO早餐會,每個月過生日的員工可以跟CEO吃早餐,也是一種很好的溝通互動的方式。

2.4 團隊文化

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團隊文化包含很多要素,我對這幾點的認同感比較深:主人翁意識、緊迫感、同理心

2.5 技術決策

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商業世界充滿了選擇和決策。作為一個技術決策人,有時很難做決定,難做決定就意味著拖延,這一點對於大型科技團隊的決策人來說是比較忌諱的。很多時候不在於你做的決策是對還是錯,而是在於你做不做決定。如果你是一個不敢做決定的人,帶領的團隊就會缺乏方向感,你做的決定就會受到團隊的質疑和挑戰。

有時候即使你做出了錯誤的決定,但大家一起努力執行的時候,可能可以逐步調整轉變從而達成正確的結果。技術管理人一定要懂得取捨,通過大腦計算,明確目標,了解關聯方,分析可選項和利弊,基於目標、數據和對未來的預期做出決策

2.6 執行力

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執行的時候要不忘初心,一步步地大處著眼、小處著手,小步快跑,快速迭代,及時反饋,及時調整,朝著設定的目標專心致志、心無旁騖

2.7 終極目標

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最後的終極目標是,希望科技團隊能夠做到比業務更懂業務,比用戶更懂用戶,讓技術本身變成公司核心的業務。我認為如果能做到科技團隊在公司起到了核心的作用,這才是永生的價值。

三、面向未來的科技組織

3.1 回顧微軟的3任CEO和3種組織

就微軟而言,同一家公司,文化和技術氛圍在不同階段是不一樣的。

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第一個階段,CEO比爾蓋茨,技術為王。認為技術改變世界,代碼可以改變千萬人的生活。這一階段造就了好的產品,同時也存在一些負面影響,比如壟斷等。

第二個階段,CEO鮑爾默,業績為王。要求所有設備,包括手機、電視、車等,都跑到Windows上,還和海爾合作推出基於Windows的智能電視,當時所有跟Windows衝突的想法和計劃基本都被扼殺在搖籃裡,這也導致公司錯失了很多發展的機會。

第三個階段,CEO納德拉,公司文化變得更加包容、強調同理心、開放透明。包括技術開源、提供雲服務、和蘋果/谷歌等競爭對手合作。這種開放包容的氛圍,讓微軟得以浴火重生。

3.2 面向未來的科技組織

面向未來的科技組織應該是什麼樣的?

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1)跨界融合

不同背景的人,融合到一個跨界的氛圍和組織中,一起發力。

2)數字化轉型

很多傳統公司也在做數字化轉型,這時會引入很多科技人才,利用科技幫助公司完成轉型,並在行業實現快速發展。

3)全球共享、全球分佈

團隊組成全球化,來自不同國家、不同種族的人組成一個全球化的團隊。東南亞有一個集美團、滴滴、螞蟻金服為一體的公司,解決出行、支付、快遞的問題,這家公司有一個幾千人的科技團隊,團隊成員來自50多個種族,分佈在美國、新加坡、北京、印尼、印度等國家和地區。

4)技術引領

未來科技團隊不僅要做到賦能業務,還要能實現引領業務。

這樣的科技團隊需要跨界、全球化、複合型的領導人,只有既懂科技、又懂管理;既要懂業務,又懂行業的管理人才才能適合於領導面向未來的科技組織。

以上就是今天跟大家分享的全部內容,時間很短,主要介紹了一些在不同公司不同行業的大型科技團隊的管理經驗,希望大家在面向未來的科技組織中找到自己的定位,成為一個優秀的領導者。謝謝大家。

作者介紹

江旭,宜信公司CTO、高級副總裁。

本文轉載自公眾號宜信技術學院(ID:CE_TECH)。

原文鏈接

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