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深入淺出了解OKR(八):OKR的催化劑:持續性績效管理CFR


近年來OKR的概念逐漸火熱,不過很多人對OKR是有認識誤區的,會錯誤認為這是KPI的升級版本,也會認為這是一個新的績效考核工具。究竟什麼是OKR?我們如何用好OKR? InfoQ特別與資深敏捷教練楊瑞共同策劃“深入淺出了解OKR”系列文章,揭開OKR的神秘面紗。

我們已經看到了OKR的威力,但是學習到的還僅僅只是OKR的外在形式,接下去我們要看看OKR的內在。

OKR的核心假設有2個:

  • 公司的中長期目標(以年季度為代表)是正確的
  • 員工的內驅動力是被激發出來的

目標設定的正確性是OKR無法保證的,但是內驅動力卻可以通過CFR的框架來促動。 CFR是持續性績​​效管理(Continuous Performance Management,CPM)的實現工具,代表了對話,反饋,認可,其中:

  • 對話(Conversation):管理人員與員工之間真實的、高質量的交流,旨在對績效提升起到驅動作用。
  • 反饋(Feedback):同事之間面對面進行雙向溝通或通過網絡進行交流,以評估工作進展情況並探討未來的改進方向。
  • 認可(Recognition):根據個體所做貢獻的大小施以對等的表揚,表彰。

深入淺出了解OKR(八):OKR的催化劑:持續性績效管理CFR 1

所謂的持續性績效管理是區別於傳統績效管理的。傳統績效管理通常按照年度進行,劃分為如下幾個環節:

  • 績效計劃
  • 績效輔導
  • 績效考核
  • 績效面談
  • 績效改進

但在實際執行中,往往就剩下了所謂的績效考核,績效考核中又是以KPI為代表,這樣KPI就成了績效管理的代名詞。傳統績效管理的周期長,成本高,績效提升效果差。再加上來自通用GE的“強制分佈”,很多公司每年都會進行“降薪”和“淘汰”,這更讓績效管理聲名狼藉。

績效管理從根本上說,是一個不斷持續進行的螺旋上升模型,本質上是讓組織和員工的績效表現能力獲得提升。新時代的管理下,需要更高頻,更促進員工動力的績效管理辦法,持續性績效管理應時而生。

持續性績效管理是指:

  • 以目標為中心

不再是以考核為重點的績效管理,而是以設定與組織一致的目標為目的,並有明確的截止日期和里程碑;

  • 持續對話

不再是一年一次的周期,而是通過管理者和員工之間的持續對話、一對一的訪談、以及隨時的進度更新來保證更好的對齊;

  • 網絡化反饋

傳統的績效評估通常是自上而下的管理者考核。持續性績效管理的反饋,是來自整個組織的360度反饋,包括上下級、同級和其他人員;

  • 前瞻性

傳統的績效考核是面向過去的,回顧一年的工作為主。持續性績效管理則是面向未來的,使工作與成果保持一致,並積極認可員工的成就;

  • 輕鬆評估

由於有關員工成就和反饋的所有信息都收集在一個解決方案中,在季度或年度末進行評估就變得很容易,不再是需要收集大量的數據和證據來進行回顧,從而消耗大量的工作。

CFR是持續性績​​效管理的實現工具之一。

對話(Conversation)主要指領導和員工之間的一對一溝通,可以是面對面的,也可以是電話,視頻等其他方式。這個對話要高頻進行,除了在前面講的OKR季度目標確定,OKR季度复盤時發生,更應該隨時發生。

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通過這幾年的CFR的實踐,典型的CFR中的對話典型場景為:

  • 設定目標

每個季度一次,主要是進行上季度目標完成回顧、評價和下季度目標的確定。

核心問題:目前重要的3~5個目標是什麼?主要的工作是什麼?

  • 了解進展

隨時進展,主要是對當前目標的進展的了解和溝通。

核心問題:目標目前的進展如何?

  • 向上反饋

每個季度至少一次,主要指和上級領導者的溝通,尋求幫助,解決障礙。

核心問題:我需要尋求的幫助是什麼?

  • 向下反饋

每個季度至少一次,主要是和團隊成員/下屬/協作方進行主動的溝通,以幫助他們清除障礙,推進目標的達成。

核心問題:有什麼需要我幫忙的?完成目標的積極性如何?

  • 成長規劃

每半年至少一次,主要和團隊成員進行職業發展規劃主題的溝通,幫助團隊成員梳理職業規劃,制定成長計劃,以其團隊快速的成長。

核心問題:關於職業規劃你的想法是什麼?

“反饋”需要一定的組織文化和團隊文化支撐,如果文化透明、公正、積極,反饋的價值就很大。

  • 反饋首先是要求“及時”,有定期的,也有隨時的,但是一定要在第一時間進行,避免事後很久的“反饋”,這反而會讓大家感覺“秋後算賬”;
  • 另外反饋要求要“具體”,不管是優點還是待改進的點,都要明確細化,而不能籠統,這樣的反饋才有促進作用;
  • 反饋也要評估“信任”因素,基於信任文化和氛圍的反饋才能更深入人心,才能讓大家重視和真正的感覺到被“關注”和“鼓勵”;
  • 開誠佈公的反饋,盡量面對面的直接溝通,對信任文化的建立也有正向作用;

反饋有三種類型,以上的對話場景中應用反饋的對應關係如下:

  • Giving:我能給予的是什麼?核心是“推”。
  • 向下反饋
  • Getting:我要獲得的是什麼?核心是“拉”。
  • 向上反饋
  • Asking:以溝通和信息交換為主,“推”和“拉”都會有。
  • 設定目標
  • 了解進展
  • 成長規劃

當然反饋不僅僅是對話,也不僅僅是上下級給予的反饋,更多的應該是同事、協作方隨時隨地的給予。比如我們利用OKR的公開性,如果工具支持對目標、關鍵結果的結果和執行“點贊”,或者討論,備註就更好。

具備熟練反饋能力的領導者或者教練,設計一個好的反饋,從中會考慮到速度快慢,結構鬆緊,進展面向過程還是結果,主動權是在自己還是對方等等。這個我們在CFR個人教練章節展開講述。

“認可”是積極的對工作表示讚許,經常的讚許可以保持大家對工作的積極投入,認可並不需要長篇大論,有時只是一句“感謝你”或者“你很棒”就足夠。

認可的技巧很多:

  • 對符合公司願景和戰略的事情,以及OKR的工作進展及時、公開的給予表揚
  • 對具體的行動和工作成果給予表揚,更多的針對目標和工作進展進行
  • 保持對小成就的積極表態,使員工經常收到表揚
  • 認可不僅僅是上下級的,同伴之間,協助方之間都可進行
  • 利用各種途徑和方式進行認可,除了當面的認可,還有公告,期刊等可以使用
  • 給予員工更多的展現機會,鼓勵在內部社區,外部大會進行成功經驗的分享

市面上有很多書將OKR命名為“敏捷績效”,我不太認同,我的定義是:敏捷績效 = OKR * CFR + KPI。

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OKR是敏捷績效的外在形式,CFR才是敏捷績效的核心內涵,CFR和OKR搭配使用可以獲得倍增效果。

敏捷績效有如下特性:

  • 持續:是一種以高頻開展的績效反饋,需要及時進行
  • 多樣:以正式和非正式的不同的對話方式開展,融合教練、引導等技術
  • 靈活:頻度可定制,方式可定制,隨時可以開展

OKR是一項工具,反應組織的優先要務,也是關於組織未來發展和當前重點工作的洞察。 CFR則能確保我們不斷審視,從動力、方向、糾偏等維度保證OKR的順利實施。 CFR更像催化劑,讓OKR的威力更大更強。

CFR絕對不是簡單的流程和方法,它的高效實施,需要不斷的實踐,也需要非常大量的“引導技術”和“教練技術”支撐,在第18篇文章《OKR中的引導及教練技術應用1 :CFR中的個人教練》中,會對我在“對話”和“反饋”中進行的個人教練技術應用實踐進行分享。

CFR和OKR的配合使用,可以讓你找到團隊最適合的“化學元素”和“組成工藝”,幫助你打造出高績效的團隊。

作者介紹:

楊瑞,資深敏捷教練,創業教練,埃里克森認證教練,連續創業者,復旦軟件工程碩士。 TGO廈門分會學習委員。擁有超過18年的軟件工程及研發管理經驗,China DevOps 社區的核心發起人,國內敏捷社區核心組織者。多年Regional Scrum Gathering演講嘉賓。 EXIN Agile Scrum Master認證講師,管理3.0講師。 (微信:OscarYang)

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