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徐明強博士親述:如何像微軟一樣建設企業文化,渡過至暗時刻


75% 的企業死於轉型,但 2018 年,微軟通過轉型使總市值突破 8500 億美元,重回當時的世界第一。而這場轉型的“史詩般勝利”,正與企業文化的構建和更新密不可分。作為工齡超過15 年的“微軟人”,微軟全渠道事業部CTO 、(英) 埃克塞特大學計算機博士徐明強做客「鯤鵬說」,親述微軟如何渡過那段艱難歲月,重塑偉大的企業文化,並仗之重生。

大家晚上好,我是徐明強,微軟全渠道事業部 CTO 。

今天想與大家聊聊,如何像微軟一樣建設企業文化。

微軟的企業文化離不開發生在過數年間的企業轉型,那是一場翻天覆地的變革。我們從許可證業務模式,變成了 Windows 即服務,Office 365 也以雲服務的方式推送給大家。從許可證,過渡到訂閱、計費,變成了以消費為基準的模式。從前,微軟運營主要以人的經驗決策為主,現在更多藉助數字化運營。

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這麼說可能有些抽象,我可以跟大家講講各中的故事。差不多在 2008 年,以 AWS 為代表的公有云計算逐漸為人所熟知,當時在微軟討論非常多的是這樣幾個詞:

  • Race To The Bottom(向下競爭)

大家從來沒有見過一種 IT 服務的毛利率可以這麼低,好像所有人都在為毛利率為 0 而努力,從來沒見過這樣的生意。

  • Cannibalization(自我價格顛覆)

也就是說,當我用雲服務的方法來定價時,會不會使毛利率、營業額等數據被迅速擠壓?這種業務模型真的能夠成立嗎?

這就是當年微軟管理層常常談到的兩個詞,彼時的“微軟陪審團”就在這種充滿爭議的市場信號中、在事實和假象的交織中,遲遲無法作出判決。

一籮筐糟糕的決定

2014 年,問題開始凸顯,微軟員工變得疲憊異常。首先,全世界每季度 PC 的出貨量終止了多年來的上升勢頭,下降至 7000 萬台 / 季度。相對而言,智能手機的出貨量開始猛增,每季度為 3.5 億台。

更糟糕的是,此時 Windows 8 面世了,反響平平。大家都知道,每一個新的 Windows 版本,對微軟都非常關鍵,但 Windows 8 確實讓市場難以接受。因為疫情在家的關係,我閒來無聊,又安裝了一次Windows 8 ,結果驚奇的發現,在接近半個小時的時間裡,我居然不知道如何使用這套操作系統,“開始”鍵的突然消失,讓用戶迷茫異常。

糟糕的決定還不僅限於此,我們還決定收購 諾基亞。彼時的微軟在 PC 行業是保持壟斷地位的,世界對於我們來說是線性的,5 年出一個 Release,無論是發布 Office 還是發布 Windows,世界都會主動靠過來(We build,it will come)。

一開始說起收購諾基亞,大家信心滿滿。做生態,誰能比微軟強?做 OS ,誰能比微軟強?驕傲在跌倒之前,我們以為自己知道所有的答案,所以失去了進步的機會。結局相信大家也有目共睹,這場收購可謂是“害人害己”。

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在微軟內部,每年都會有一個匿名民意調查,以獲知員工真實的心理狀態。那些年,員工最大的困惑就是:“我付出了很多努力,我們有偉大的計劃,為什麼卻總是落後?”

薩提亞·納德拉:找到我們的靈魂

該類吐槽十分常見,反映到宏觀層面,就是“公司病了”“員工累了”。以至於在微軟內部,大家開始期待外來的拯救者。當史蒂夫·鮑爾默(微軟前 CEO)決定退休時,內部候選人層出不窮,但微軟員工普遍的反應是:“下一個呢?還有別人嗎?”

到了 2 月份,董事會終於做出了決定,選擇薩提亞·納德拉出任微軟新任 CEO。一家科技媒體在報導此事時寫道:“Who Is This Satya Nadella,The New CEO Of Microsoft?”(微軟新 CEO 究竟是何許人也?)。在微軟外部,沒人聽說過納德拉。

但微軟的企業文化有一點非常值得借鑒,雖然大家對納德拉期望不高,可一旦公司做出了決定,所有的微軟人都會團結起來,一起支持他。

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此時的微軟非常興奮,但問題依然不少:“我們終於有了一位 CEO,但企業願景是什麼?如何同 Apple 和 Google 競爭?策略是什麼?”

納德拉問了全體微軟人一個問題:“如果有一天,微軟從地球表面消失了,這個世界到底會少了什麼?”

問題一說出口,你就能感覺到,微軟遍布世界的十幾萬員工,全部沉默了下來。很多時候,我們會忘了,當初為什麼會選擇一家公司入職、工作。進而我們可以追問,自己到底是誰?當我們在製定策略的時候,究竟是被什麼驅動的呢?

說實話,相當一部分人是被“羨慕嫉妒恨”這樣的情緒所驅動的。 我們羨慕、嫉妒 Apple ,當時的 iPhone 和 iPad 已經構建了一個非常健康的生態;我們羨慕嫉妒 Google ,它創造了低開銷的 Android 手機系統。然而我們都知道,羨慕嫉妒恨是一種非常負面的能量,就像高純度的酒精,到了外部就會揮發掉,無法在內部形成聚力。而且,負面能量不單會讓人迷失,還會將人帶入更深的黑暗。

所以,納德拉問得實在是好,逼著我們一定要明白自己是誰,一定要找回一家公司的靈魂。說起 Apple,毫無疑問,讓人聯想到偉大的設計、Consumer products。但這不是微軟的靈魂,微軟是要讓人人都可使用最強大的技術成果。

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比如我曾經是 Linux 的用戶,在 Windows 95 面世後,我覺得這樣的操作系統非常方便,人人都可以輕鬆的處理工作,瀏覽網頁,這是一場技術的民主化,“賦能全球每個人、每個機構,使之成就不凡(Empower every person and every organization on the planet to achieve more.)”,我想今天只是 planet earth。將來如果火星上有人的話,這句話會變成 “Empower every person,every organization on planning Mars”,這就是我們的靈魂。

所以,在納德拉上任的最初三個月,我們沒有講任何的策略,而是要找到自己的靈魂。

其實,這樣的靈魂早就存在了。大家都知道微軟的創始人比爾·蓋茨,如果他覺得你把研發工作量估計的太多了、時間太保守了,他就會告訴你:“你知道嗎?我和Paul Allen 一個週末就把Basic 語言的解釋器寫出來了。”

我覺得 Basic 的解釋器,是微軟靈魂的一個縮影,是為了讓更多的編程人員,利用解釋器來創建更多的技術,是工具,也是平台。

文化吞噬策略如早餐

找到靈魂之後,我們有了一個非常響亮的口號,然而不幸的是:口號和策略,都是非常廉價的,非常、非常的廉價。

雲優先、移動優先、AI 優先、物聯網優先,等等,幾乎所有的 IT 巨頭都有這樣的口號,但為什麼大部分企業實現的成果卻非常有限呢?

Peter Drucker 所說的一句話或許可以解釋這一切:“文化吞噬策略如早餐。(Culture eats strategy for breakfast.)”

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CEO 薩提亞·納德拉說,我們可以擁有所有的豪情壯志,所有大膽的目標,所有令人振奮的使命,然而只有當我們活在自己的文化中,這一切才可能發生。

文化是一個非常抽象的概念。我想藉微軟的文化,來給大家分享一下,當我們在談論文化時,究竟是在談論什麼?

首先,任何一個成功的公司,都起自一個成功的概念。 概念本身是有生命力的,而且有相當大的、爆發性的生命力。對微軟來說,最初的概念由比爾·蓋茨提出,即“要讓人人都能擁有一台 PC”,非常有想像力、非常大膽,頗具雄心壯志。

為了實現這個概念,公司必須提供許多能力,從 Basic 語言解釋器,到 DOS、Windows、Office、Windows Server、Outlook 、Visual Studio 等,隨著這些能力不斷被開發出來,文化就隱性地形成了。

然而,任何一個概念都像生命一樣,會生、老、病、死,既有年輕的時候,也有青春不再的時候,就像我們開篇提到的 PC 出貨量下降。此時,公司就要提出一個新的概念,配備新的能力,然後,習慣性的忽略文化齒輪是否能夠繼續適配的問題。

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一家企業的文化往往是頂禮膜拜它的創始人,早期的微軟就是頂禮膜拜比爾·蓋茨。首先,我們必須認可,微軟非常幸運能擁有比爾·蓋茨這樣的人,但微軟內部有許多人走來走去,以為自己就是比爾·蓋茨。

比爾·蓋茨是一個什麼樣的人?他學習能力極強,出差一趟可以看14 本書,記住其中90% 的內容;有一段時間,他對瘧疾特別感興趣,於是打電話給全世界排名前10 位的瘧疾專家,諮詢相關論文。然後在短短的一個月內,就閱讀了上萬頁瘧疾論文,還表示​​他閱讀這些論文時,其實是非常放鬆的。

我第一次同蓋茨開會的時候,就坐在他的身後。會議上,他突然針對高性能計算發表了一個觀點,讓我不太贊同。我在高性能計算領域有十幾年的工作經驗,所以就發言打斷了他,接下來,他回頭後我用大概 20 秒的時間解釋了自己的觀點。

說完後,我想,坐在我對面的是一位世界首富,我卻當面打斷了他,然後更正了他的觀點,他該怎樣反應呢?結果他的反應可以說是欣然接受,表現了一種高階知識分子獨有的誠實。所以在微軟工作的這 15 年,我經常想到,雖然那次是我更正了他的觀點,但其實是他給我上了非常寶貴的一課。

所以這就是蓋茨,彼時很多在微軟裡跑來跑去的人,不是這樣的。

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在微軟內部,團隊與團隊之間一度缺乏合作精神。尤其在兩個開發了類似功能的軟件時,如美國西部牛仔是對方為威脅,一言不合就“拔槍對射”。為了爭取自己產品“入圍”,盡量做好演示影響決策層,幹掉另一個部門正在研發的功能類似的軟件。

在心態上,我們也相對固化,沒有保持成長。看到Apple、Google,就想去做自己的Windows Phone,其實以成長的心態來看,移動時代,移動的不是設備,而是人,iOS、安卓,都很好,我們就讓Office 在這兩個平台上跑起來,不是挺好的嗎?為什麼非要擁有 OS ?

當然,心態與文化上的修正,是一種信仰,不是要搞“抓典型”運動。在微軟,曾經有一位高管說,我發現部門裡有 5 個人是固化心態,這就偏離了心態糾正的初衷。

類似文化上的轉變還有很多,鼓勵開源、鼓勵創新、鼓勵探險,兩年內,華爾街日報就發表文章說道,微軟又變酷了。

從原始社會到農耕社會

無論哪一家公司開始轉型,都很難直接與過去一刀兩斷,做企業服務的朋友會更加痛苦。早期微軟的業務模式是售賣許可證,後來打算切換為雲服務,但許可證模式在一定時間內仍然要保留,不然現金儲備只能保證公司活過六個月。

2015 年夏天,微軟大中華區 CEO 決定單獨選取優質的 100 個客戶,為他們組建一個 S.W.A.T 特種部隊,隊伍中包括解決方案專家、架構師等概 30 餘人規模的團隊,選了我來做老闆。

在財年剛開始的時候,團隊第一次會議,我讓大家將自己曾經的工作和感受寫在紙上,然後收集到一起。當時,紙片上的內容真的挺有意思,有人說,過去的日子就是“管殺不管埋”,也有人說是朝不保夕,還有人說“數人頭”,什麼叫數人頭?過去,微軟的許可證生意一旦到了客戶側,就喜歡到處看看他們公司到底有多少人,這樣就能對 Windows 的正版普及率心裡有數。

我們過去的日子好像原始人。需要“打獵”,一旦抓到一個獵物,就能吃一段時間,就像簽約一個大客戶,3-5 年的困境可能都解決了;可如果“打獵”不成功呢?那就“朝不保夕”了。

雲服務就不一樣了,更像一個“養殖場”,不斷地為客戶做解決方案,積累正面反饋,就像從原始社會過渡到了農業社會,與客戶的業務一起增長,讓客戶多賺錢,而不是讓客戶見到我們就跑。

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加入微軟前,我曾參加過一個酒會,我們公司的CEO 就將我這個架構師、一名銷售和一個做售後服務的同事叫到一起,他說:“把你們三個人的角色全說出來。 ”

我當時喝了一點酒,說:“I do the thing.”

指著銷售說,“He sells the thing.”

指著售後服務說,“He makes the thing work.”

我的人生軌跡正如當時所說,過去是做產品、後來去賣產品,下一步是讓產品真正工作起來。在我建設團隊文化的過程中,也一直遵循著上述原則,不斷的耕耘企業服務市場,賦能合作夥伴。

我覺得,領導者應該謙卑的知道,自己並不可能總是正確的,正確率甚至可能只有 49.7,不及格。喬丹職業生涯的投籃命中率也是 49.7%,但人們記得的是,他在 1998 年終場前 6.6 秒左右的最後一投。他能做的是,保證自己投籃的時候沒有人封蓋,這樣命中率就會大大提高。

作為領導者,就是要創造合適的文化,創造無人封蓋的環境,讓籃球在離手時,命中率絕不僅為 49.7%。

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