Categories
程式開發

永远招聘:打造高绩效的团队文化


引言

打造高绩效团队是每一个管理者的目标,并且每一个管理者可能都有一套自己信奉的管理方法,在这些纷繁复杂的管理哲学中,伴鱼团队深受 Netflix「自由与责任」文化和 Ludwig Mies Van der Rohe 设计哲学「Less is more」的影响,在此基础上生长出伴鱼的高绩效团队文化。

一、 只招聘成年人

1、 成年人是指职业素养成熟的人

职业素养成熟的人,会遵守基本的规章制度,严格履行自己的承诺,是对自己有高要求的人。如果对于某些规章制度觉得不太合理,欢迎提出挑战,一起去推动规章制度的优化,在规章制度未修改之前,我们依然需要遵守它;我们对他人的承诺,一定要严格履行,如果因为种种原因确实无法完成,那么应该提前沟通,让对方了解不能完成的原因,并且争取对方的理解,做到凡事有交代,件件有着落,事事有回音;对自己有高要求,是自我成长的原始动力,我们只有事事提高要求,才能得到完美的结果,自己才能不断得到提高,对合作者也是良好的体验。

总的来说,职业素养成熟的人,就是会进行自我管理的人。

2、 成年人不仅能发现问题,更能解决问题

我们每天的工作其实就是一个不断发现问题,然后解决问题的过程,如果发现问题后不去解决它,只是抱怨,那么我们只能知道目前的是情况有多糟糕,而没有其他的任何价值,存在的问题依然存在。只有主动去把问题梳理清晰,主动去解决它,我们的情况才会越来越好。能发现问题,说明你了解目前的情况,你是不错的,但是只有你主动去解决它,才能体现你的价值,才能算一个成年人。

3、成年人最渴望的奖励是成功

怎么去激励员工是一件非常重要的事情,福利、薪资和晋升是很通用的方式,但是如果让大家选择自己职业生涯中最珍视的一段经历的时候,几乎所有人都会选择经过艰辛的努力而完成一件有挑战工作的成功经历。对于一个成年人来说,工作中的成功带来强烈的满足感是其他激励方式远远达不到的,所以我们要招聘成年人,给他足够的信任和权利,让他承担足够大的责任,尽我们所有的力量帮助他们获得成功,这样团队才能成功。

对于成年人来说,最好的团建就是大家一起打胜仗,最好的激励是成功。

二、 用超高的人才密度吸引人才

1、 优秀的同事和艰巨的挑战是吸引人才关键的因素

明确的晋升之路对人才是有吸引力的,但是对于优秀的人才来说,艰巨的挑战和与优秀的同事一起去迎接挑战会更有吸引力,因为这是获得成功的前提条件。

千里马常有,而伯乐不常有,大家寻找新的工作机会的时候,都会非常关心将要做什么,会和谁一起合作,能不能实现自己的价值,能不能把事情做成功,所以打造超高人才密度的团队,高目标高要求的做事情方式,对人才的吸引力是非常大的。

2、 所有人都渴望和高绩效者合作

推动业务增长的传统模式是增加人员、扩大规模,但这也意味着沟通成本增加,整体效率会下降。《人月神话》详细论述了这种情况,并且给出了解决方案,打造精简的高绩效团队。优秀的人才相信10倍程序员理论,认同自己的能力等于身边同事的平均水平,那么渴望和高绩效者合作是最自然不过得事情了。

如果团队的成员都是高绩效者,那么大家的沟通和协助的成本会非常低,事情的推进会非常快,不断的挑战并且不断获得成功,获得的成就感和满足感是其他所有激励都无法做到的。

所以对于团队管理者来说,如果只能做一件事情,那么一定是为大家寻找优秀的同事。

3、 不要让规章制度限制了高绩效者

对于工作场景来说,员工的能力就是生产力,规章制度就是生成关系。每一阶段的生产力都会有同一阶段生成关系来匹配,当生产力快速发展,突破了当前阶段,现阶段的生成关系就会限制生产力的发展。

高绩效员工和高绩效团队的生产力在日常工作中会快速的进化,所以我们要打造简单的规章制度,最大程度给员工自由,同时不断优化现行的规章制度,一定要防止规则制度限制了员工的发挥。

对于管理者来说,招聘优秀的员工是最重要的事情,其次就是不断优化规章制度,一定要防止规则制度限制了高绩效员工的发挥。

三、 员工与岗位的关系,是高度匹配的关系

1、 结果导向,高度敬业不代表高绩效

员工的价值是不能通过敬业度来衡量的,对于程序员来说更是如此,我们相信10倍程序员理论,高绩效程序员能通过优良的设计来高效的完成工作,而另外一些则会掉入焦油坑,投入大量的时间和精力而举步维艰,无法自拔。

以结果为导向,通过产出来衡量绩效是最有效的评估方法,但是我们并不否认高度敬业的价值,高度敬业依然是我们非常推崇的价值观,不过它只是我们达到高绩效的一个手段,而不是我们的行动的最终目标。

2、 每月进行一次评估

斯科特·博曼(Scotty Bowman),他曾经是北美职业冰球联盟的教练,有着非常显赫的职业生涯,他在总结取得如此成就时说:我们一个赛季有80场比赛。每完成10场比赛,我就会和他们每一个人坐下来。我会带上他们所有的数据,包括询问其他人,也就是询问其他教练以及队员获得的反馈意见。球员们会带上自我评估报告。然后,我们会讨论在接下来的10场比赛中该怎么做。”

职业球队的竞争是非常激烈的,直接通过比赛成绩来评价球队的绩效,只有高频地对队员进行评价和反馈,不断校正大家行为和目标,才能使得整个团队达到最好的状态。我们的团队,虽然不能通过定期的比赛来直接评定成绩,但是高频对成员进行评估和校正依然是提高团建水平的重要手段。

3、员工保留不是团队建设的目标

用球队做类比有助于员工管理,其中一个原因就是让每个人都能够理解,假如教练不换掉那些无法创造最好成绩的选手的话,就会让球队中的其他人和球迷大失所望。能否赢得比赛是衡量球队成功与否的唯一指标,这也正是在表现一流的球队中,不光选手,就连教练也容易被更换的原因。

如果员工不能高度匹配岗位,我们需要通过高频的评估和及时校正,帮助员工匹配岗位的要求。帮助组员成长,是每一个leader工作中最重要的部分,但是如果最终依然不能匹配岗位,那么推荐他去一家新公司也是一个选择。

这不是淘汰,只是匹配度的问题,很多员工找到一个匹配他的公司后,又成为一个高绩效者的情况是非常常见的。我们会努力帮助每一位员工成长,如果有员工要离开,那么我们要好好和他说再见。

总结

对于永远招聘这一条行为准则,是要求我们时刻保持招聘状态,对一个团队leader来说,如果只能做一件事情,那么一定是寻找优秀的人,因为我们只有招聘到优秀的人,才能打造优秀的团队,然后通过优秀的团队再吸引优秀的团队加入,如果员工与岗位不再高度匹配,那么我们通过高频的评估来校正,帮助大家成长。