Categories
程式開發

中台動了組織架構的“奶酪”,怎麼辦?


目前,無論是傳統銀行還是新興互聯網金融公司, 都在實施“大中台、小前台”的轉型之道,中台已經成為高度熱門話題。但是中台適合什麼樣的企業?傳統銀行和互聯網金融公司做中台有什麼不一樣?中台動了組織架構的“奶酪”,怎麼辦? InfoQ記者在近日2019ArchSummit全球架構師峰會北京站期間採訪了中郵消費金融有限公司(下簡稱“中郵消費金融”)科技發展部總經理助理李遠鑫,請他就以上問題發表看法。

單元化事業部能把中台作用發揮到最大

在李遠鑫看來,中台的作用有兩個:一是通過公共技術組件以及業務組件的沉澱,實現企業業務的快速迭代、更新,讓企業有業務創新能力以及靈活的試錯能力;另一方面,就是通過組織架構的調整和優化,實現高效的敏捷研發,支撐業務快速發展。

消費金融公司的中台組織架構演進一般是從技術團隊本身的組織結構開始調整——從原來大型項目的組織方式逐漸拆分成單元化的小團隊,向敏捷的組織架構演進。

二是涉及整個公司組織結構的調整。對此李遠鑫表示:“企業在做中台架構轉型的時候,如果沒有一個與中台對應的平台共享部門,其實中台是很難推進的。而且除了平台共享部門之外,企業如果有類似於單元化的事業部,更能把中台作用發揮到最大。”

不過李遠鑫也提醒:中台雖熱,也要考慮清楚自己的企業到底有沒有必要去做這個事情,因為做了中台,相關的問題也會暴露出來:

  • 首先,系統的複雜度會提高;
  • 其次,問題排查難度會越來越大;
  • 此外,拆分成各種服務之後,開發難度也會增大。

在這裡他舉了一個列子。 “企業微服務拆分以後面臨的最典型問題就是微服務怎麼跟踪的問題。中台以前,一個程序就把一件事情全部做完了。但是中台之後,我要A調用B,再調用C,一直串下去,那麼這個時候假如我們整個入口出現問題,到底是排查哪一個服務呢?這個時候假如沒有配套的API全鏈路跟踪,或者日誌系統、監控系統、報警系統,我們就得用原始的方式去查找每一個服務的日誌,其實工作量非常大。假如我們的規模到一定量級,這種排查基本上靠人力沒有辦法做到。”

所以說企業如果沒有足夠的投入、沒有配套的設施,建了中台反而會降低效率、造成混亂。

一個企業要不要建中台,要考慮業務量是不是已經到了一定程度,已經大到傳統單體系統差不多觸碰到天花板,或者業務的迭代更新已經很困難。企業在做了很多平台化的架構轉型以後,如果仍然沒有辦法解決業務系統快速更新迭代的問題,這個時候,才應該考慮做中台。

消費金融公司對數據中台建設更加迫切

傳統金融機構和消費金融公司在實施和實踐業務中台和數據中台上勢必不同,在李遠鑫看來,各自的中台建設會有哪些差異呢?

首先,傳統銀行最開始以線下網點業務為主,後來逐漸通過線上電子化手段把線下渠道引到App上面去。而消費金融公司其實還是藉鑑了互聯網運營的理念,是以用戶為中心運營,App不只是辦理業務的渠道,而更多是運營用戶的工具以及與用戶互動的界面。

另外,消費金融公司應對市場變化、監管變化會比銀行更嚴峻。比如P2P暴雷,比如監管對現金貸的限制…雖然沒有直接對消費金融公司造成影響,但是會間接給消費金融行業帶來一定的衝擊。為了應對這種變化,消費金融公司需要更加快速地調整、適應這種變化,調整系統架構。

具體到實踐業務中台和數據中台,他們就會比傳統金融機構更加迫切。另外,因為消費金融公司更注重於用戶運營,數據中台的一個目的就是能夠更好地去做用戶的運營、去洞察用戶的需求、給用戶提供更加友好的體驗,所以也會讓我們對數據中台建設更加迫切。

當然李遠鑫也表示:“現在大型銀行也在逐漸向中台轉變,但是不可能一下子把所有系統都搬到中台上來,因為它的體系實在是太龐大了,歷史包袱也比較沉重。通常銀行的做法會先把一些跟互聯網相關的外圍系統向中台靠攏,比如互聯網金融業務。目前很少有銀行通過中台的方式去做核心系統的遷移。”

數據中台跟業務中台打通,才能更好發揮威力

就我們所知,中郵消費金融公司在業務中台和數據中台建設上都頗有心得,他們是如何規劃中台戰略的?李遠鑫告訴記者:“我們業務中台和數據中台可以說是同步在建設。”

首先要考慮怎麼把業務中台沉澱下來的數據用到企業經營決策中去。一開始是想建一個數據倉庫,通過數據倉庫實現公司高層領導和各個部門日常所需要的經營和管理統計數據的展示,然後通過傳統數據分析和挖掘的方法來做一些經營決策。

後來發現結合實時流計算等大數據技術我們可以做更多事情,比如說用在風險控制、反欺詐等方面,這在傳統金融系統裡是很難做到的。傳統的數據倉庫應用一般是放在最末端,我們在業務中台建設的同時,考慮把數據倉庫前移到中台,利用大數據技術實現適配多種貼源的準實時數倉,再基於數倉建立的標籤體系、運營工具與業務中台緊密協作,數據反哺前端業務,實現數據驅動業務流程創新。

“我們重新規劃了我們的大數據戰略,再結合業界的一些做法,形成我們的數據中台戰略。”

當然李遠鑫也特別表示:“企業如果單獨做數據中台肯定可以。一開始我們也是單獨做的數據中台,跟業務中台並沒有打通。但是這樣的弊端是應用會很有限,只能做一些智能決策,就是BI的應用:比如提供報表、統計圖給業務部門,做一些數據分析、挖掘。”

“為什麼要跟業務中台聯繫在一起?因為這樣,能夠更好地優化我們的業務流程和用戶體驗。 比如利用大數據的實時計算能力,能夠實現實時的風險控制、反欺詐;另外,還有像智能推薦(千人千面)、用戶增長實驗等等,通過數據的實時計算能力能夠賦予前端更多的創新機會。”

做中台要有動架構的勇氣,但是也要使巧勁兒

對於中台建設來說,涉及組織架構確實是一個挑戰,雖然大家一直都說做中台要有動架構的勇氣,但是也要有聰明辦法。

李遠鑫介紹:“要成功實施中台轉型,首先要把基礎打好,先把基礎設施(雲平台)、分佈式技術平台和開發框架先搭好,接下來嘗試把一些關鍵能力沉澱為中台。比如對於消費金融領域,可以先實現用戶管理、額度管理沉澱為共享服務中心,實施完成之後大家會發現:原來對於用戶、額度架構的一個小改動,都需要改動核心系統,一旦涉及核心系統改造,就是牽一發動全身,通常需要至少兩、三個月的時間。而把它們從核心系統剝離出來,沉澱成一個服務中心後,用戶和額度的主數據形成了,服務也標準化了,用戶和額度的管理也變得靈活,想要做一些快速的業務創新也變得更加可行了。”

這種改變是立竿見影的,能夠很直觀地看到實施中台轉型帶來的好處,從而業務部門也更加容易接受。

接下來,為了適應大規模的中台轉型,我們可以再從組織架構進行一些優化和調整,比如成立一些虛擬組織,將大型的瀑布型項目組拆分為單元化的敏捷團隊,以及建立敏捷型的虛擬PMO——實現基於業務價值的需求統一管理,逐步實現產品經理負責制,讓業務和技術相互融合,形成真正的單元化團隊運作模式。

對此李遠鑫介紹了他們的做法:“第一階段可以先嘗試技術團隊內部的單元化,接下來再把業務部門產品經理、運營同學拉進來,通過敏捷發布火車的方式從提升業務價值的角度拉通需求和研發環節,讓單元化組織真正的成為一個全棧的、包括業務團隊和技術團隊的單元化團隊。這個時候大家會發現研發流程會更加敏捷,跟中台架構會更加匹配。未來再過一到兩年,可以再考慮整體組織結構的調整和優化,這就是相對比較柔和的方式。”

“當然這是傳統金融行業轉型的一種做法,這也是鑑於行業的特殊性。對於互聯網行業,可能可以更加大膽些。”

企業中台建設很容易忽略的一層——指揮部

中台的概念來自於美軍的作戰策略。二戰時以軍為作戰單位;越戰時以營為作戰單位;中東戰爭,以7 人或11 人的極小班排作戰,它是至今全世界範圍內最靈活的作戰組織,也是核心競爭力和打擊能力最強的組織。

在李遠鑫看來,美軍之所以敢派這麼小的作戰團隊到前線作戰,是因為有非常強的中台指揮系統和強有力的後台支撐能力,能支持這樣的小團隊進行快速判斷,並且引領整個進攻完成。小規模作戰團隊具有協同效率高、把握戰機敏銳、調整方向迅速等特點,也是目前各家企業開展 IT 系統建設所期望具備的能力。

中台的實質,是提煉共性需求,沉澱公共服務組件,實現業務組件的複用,支持前台快速組合和靈活調整,讓新業務可以以更低的成本完成構建。

但是這樣的中台加前端小團隊的形式能真正實現業務的靈活迭代嗎?李遠鑫認為中台和前端小團隊之間似乎還缺了點什麼,是不是還應該有一個指揮部?指揮部負責統一調度中台的力量,才能快速支持前端的作戰。李遠鑫認為這個指揮部,就是目前很多企業在進行中台建設時很容易忽略的一層——應用層,或者服務編排、整合層。沒有指揮部的話,大家都是在用硬編碼的方式來做服務的編排,工作量大,而且不靈活。

這種指揮部要想落到中台,對業務來說,需要一個能夠通過可視化界面去實現指揮的平台——首先是微服務的在線化可視化,讓業務人員可以直觀地看到目前提供了哪些微服務,這些微服務的作用是什麼,輸入輸出項有哪些,和哪些其他的微服務有關聯等。

然後,通過一個可視化的業務建模工具,自己定制業務流程。完成業務流程定植後,再把業務流程輸入到中台的統一運營平台,由統一運營平台快速對微服務進行編排,減少通過寫代碼去實現服務編排的工作量。

在李遠鑫看來,目前微服務的編排在業界還沒有很成熟的方案。 “我們探索過一些基於消息的事件驅動的編排方式,可以實現基於事件驅動的微服務編排;此外,目前還在探索基於分佈式的流程引擎,結合分佈式事務處理來實現混合類型的微服務編排。”

“在業務建模方面,業界比較領先的互聯網公司有一些可視化的業務建模工具,比如阿里的TMF,但是目前並沒有對外公開和輸出,但其中這種思想是可以藉鑑的,就是根據DDD領域驅動設計的理念去實現業務的建模。”

結束語

採訪最後,李遠鑫向記者介紹了消費金融公司未來中台發展的短期目標和中長期目標。

“短期目標我們已經實現——那就是通過中台來提升我們產品研發的效率,大部分業務已經能夠實現快速迭代開發和上線;另外一個目標就是性能可靠性,通過中台的轉型之後,通過分佈式技術平台的改造,我們的性能和可靠性、靈活性都得到了一個很大提升。”

“說到長期目標,一是希望我們的數據中台更能驅動我們業務創新;二是我們正在搭建AI中台,未來希望通過業務中台、數據中台和AI中台,實現全面的自動化和智能化運營。”

嘉賓介紹:

李遠鑫,中郵消費金融有限公司科技發展部總經理助理。參加過郵政儲蓄銀行全國中間業務平台、儲蓄邏輯大集中等銀行大型系統的建設;中郵消費金融有限公司創始團隊成員之一,現任科技發展部總經理助理,資深架構師,分管技術架構、應用系統研發、技術測試、科技管理等團隊,負責公司IT系統規劃的製定、整體架構設計和落地實施,成功主導大型金融系統從集中式到分佈式、微服務的中台架構轉型。