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一維科技聯合創始人楊立東:技術人員的考核與激勵


TGO 鯤鵬會北京分會舉辦了一場聚焦「績效管理」的技術沙龍,嘉賓一維科技聯合創始人楊立東做了分享。後續,我們也將繼續為大家帶來第二位分享嘉賓 —— TGO鯤鵬會北京分會會員、北京德彼克創新科技有限公司 CTO 黃際雷的分享實錄。

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一維科技聯合創始人 楊立東

大家好,我是一維科技的聯合創始人楊立東。首先,我想先和大家強調:績效和考核是兩個詞 —— 績效是提升整個團隊的產出,考核只針對團隊或個人。今天我的分享主要分四個主題:

  1. 技術管理者的管理視野
  2. 技術人員的選用與育留;
  3. 設置適合的績效考核;
  4. 互動問答。

技術管理者的管理視野

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作為技術管理者,我們通常會和人力資源總監、副總監、前台打交道,但其實好多管理者對人力資源並不了解,認為人力資源部門無非就招人或是獎金/ 工資的發放,但事實並非如此。作為最理解公司上層戰略規劃的部門,人力資源要做的第一件事,就是整個公司的戰略規劃。

另外,人力資源還要定策略、組織結構和企業文化。除此之外,人力資源的管理範疇還包括:績效、培訓與發展、招聘、薪酬體係以及人力資源保障。每一個公司的負責人都會做通盤考慮,而不只是某一方面。

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上圖是我總結的 CTO 在人力資源管理上主要負責的 6 件事,雖然沒有涵蓋 CTO 的所有職責,但如果做不到這 6 點,說明 CTO 是不合格的。

  1. 理解公司的願景和使命。有使命才能明確的定位,沒有使命公司無法長久發展;
  2. 戰略目標分解。跟著公司的大方向走,堅定願景執念,制定合理戰略;
  3. 制定工作計劃。很多技術管理者願意親力親為,但這樣行不通。 CTO 要做的就是為具體的執行層定好目標和工作流程;
  4. 培訓和發展。公司內部要主抓培訓,解決公司內人員層次的問題;
  5. 組織結構。每個 CTO 都要考慮組織機構,以及如何建立完善部門和崗位的職責;
  6. 塑造組織的氛圍。讓團隊中的成員都清楚的了解組織存在的意義,讓大家有成就感。

作為一名合格的 CTO ,每天都要復盤上述這 6 件事,但也不用每天都強調使命、願景、價值觀,適當即可。同時,作為技術管理者,我們除了要求員工完成日常的工作外,還要監督他們做如下幾件事:

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  1. 理解公司的核心價值觀。可以在特定時間把團隊成員聚到一起,做某種不限主題的培訓,但要在主題和形式上多做變化,避免大家厭煩;
  2. 理解部門的工作流程和崗位職責。謹記:千萬不要把流程做得太重。技術管理者應該追求適度的管理,對不同的部門要有不同的製度;
  3. 理解技術部門和個人工作目標,制定工作計劃。雖然現在很多公司都在推崇 OKR ,但 OKR 並不是考核,只是強化個人技能的工具。一定不要因為員工沒有完成考核或目標,就扣工資和獎金;
  4. 按照公司文化約束行為,實現可度量的績效。例如:我不鼓勵加班,會給大家調休。加班、調休都以郵件為準,最後能跟踪到即可;
  5. 規劃個人職業發展,了解晉昇路徑。技術人員的晉升最終離不開漲工資,所以在內部就要有晉升任職資格的評級,為技術員工提供研究方向;
  6. 得到和個人能力相匹配的收入待遇。每個級別都有不同參數,CTO 要能夠識別出員工的成長指數,為他們提供相對公平的待遇。

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除了對自己和部門員工的要求外,CTO 還需要注意和人力資源部門的配合 —— 企業戰略。 HR 負責戰略管理體系構建,CTO 負責組織人員的管理。如果公司的規模不夠大,我們可以重點做以下 3 件事:

  1. 任務分解。擼起袖子加油幹;
  2. 用人。帶能帶的人,創業公司需要精兵強將;
  3. 招人。慢慢摸索,最適合自己的就是最好的。

技術人員的選用育留

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CTO 在選人方面,可以以上圖中的 9 條為主,隨意組合 —— 如果月薪 1 萬,符合三條即可;如果月薪 3 萬,則需要符合全部條件。

在 OKR 的實踐方面,我們有 0.3 、0.7 和 1 分的評定標準,會在每個季度對團隊成員進行績效面談,告訴每個人的提升空間。但是,得 1 分也不一定好,因為有可能是目標定低了。相反,得 0.3 分也不一定差,可能是目標定高了。所以,我們會鼓勵大家往 0.7 分去靠攏。

同時,在用人方面,管理人員一定要做到公平管理,盡力維持公司薪酬和獎勵體系的公平性,不要偏心自己的團隊。

建立公司的團隊能力

下面我想帶大家回到八年前,講一個真實的案例。 2010 年,我是某視頻公司的 CTO ,當時我們做了一個像下圖一樣的矩陣 —— 從戰略角度慢慢昇華到績效考核。主要分八個步驟:

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第一步:戰略趨勢。從視頻版權入手到平板等手持設備,再從用戶對在線視頻的質量需求到形成付費用戶趨勢。從業務戰略出發,一步步導出整體管理需要的選人、用人考核的關鍵活動。

  1. 版權。作為影視平台,只要有片源,用戶自然就來了;
  2. 通過技術角度實現高清。在有限帶寬的情況下,必須通過技術解決高清的問題;
  3. 拓展平台、發展渠道。任何一家做娛樂性的互聯網公司都會拼命做用戶,因為這才是真正的廣告來源。

第二步:戰略方向和團隊能力。就算公司的戰略再好,沒人來實現也是空談。當時我們需要在產品和市場上創新拓展,就需要產品和市場兩個團隊。在技​​術方面,高清和內容覆蓋率也是急切需要解決的問題,我們也曾和搜狐、樂視等談接口或自己做爬蟲,但在這之前一定要了解自己的團隊。

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第三步:評估團隊的能力。例如,我們在產品開發和內容拓展能力方面打 3 分,這就說明這個團隊的能力是我們最優先要去解決的。

第四至六步:制定團隊能力協調矩陣。產品能力的提升主要從三個方向入手:員工能力、員工思維和員工治理。從我們最需要的能力角度出手,招人、培訓、留人和裁人。

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員工思維層面,我們可以用上圖的四種方法去引導:從上而下、由外而內、由內而外以及自下而上。經常鼓勵大家的積極性,最終通過數據檢驗。員工治理方面,要從員工在公司內部的激勵流程、職責權力、對稱信息、交流溝通以及各個專業能力的培訓著手,制定一套完整的激勵方案。同時,做完每一步都要進行總結复盤。

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最後一步,激勵。我們當年的激勵政策是年終獎,但大家對此並沒有積極性,因為無論幹的好壞,最終都能得到獎勵。所以我針對這鍾情況做了一套激勵方案—— 設置項目分配係數—— 假設你在公司一直承擔A 項目,獎金係數是7 ,如果做得很好,最高就是7 倍,這樣就會讓很多人努力追求卓越。在執行方面,光有標準還是不夠的,所以在每個季度之初我們就會給項目劃分等級係數,但項目係數大也不一定成功,我們對是否做到卓越同樣有明確的量化指標,但激勵的前提是不要有跨年度項目。

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除此之外,很多員工都想知道自己如何成長、如何漲工資等,所以我們可以在這時設置兩條晉升通道 —— 管理者和技術業務專家。

一維現在的評級是 T1 – T9 ,如上圖所示,T2 是實施,T3 是開發,T4 還是實施。雖然者看起來很怪,但這種評級制度非常適合公司。同時,這種評級也是可以跳級的,只要員工認為自己能力強,就可以申報。所以作為 CTO ,要判斷現在的公司適合什麼樣的評級制度。

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績效考核的生命週期首先就是績效計劃(目標分解和績效計劃),中期是面談考核或實施管理,後期是評估結果。至於獎金應該怎麼發,我個人不建議每個季度給員工打分、發獎金,因為這樣起不到激勵的作用,最好是年底統一發。

同時,在每次考核之前都必須要和員工做一次面談,至少半個小時。在正式面談時,一定要用 KR 說話,哪個做的好,哪個做得不好,沒做好的原因是什麼等。

設置適合的績效考核

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技術人員考核的難點共包括五項:

  1. 不好定標準。每家公司都有自己的標準,如 KPI 、工作態度、工作難度等,但為技術人員定標準更是難上加難;
  2. 人員抵觸。和銷售人員不同,技術人員很抵觸考核。如果用年終獎做績效考核,大家會產生抵觸;
  3. 360 度考核。 360 度考核是一種好方法,但只適合中層管理人員,不適合普通員工;
  4. 和稀泥。絕大多數公司用定性的方法來考核,但這些我覺得起不到任何激勵作用,因為好壞的差距並不大;
  5. 數據不准。我們做技術管理千萬不要用量來考核,可以按項目打分,把最終的目標、個人目標、目標完成情況進行打分。

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接下來我們再來看設計考核要考慮的三個因素:

  1. 激勵因素。對於技術員工來說獎金很重要,所以當員工近期表現卓越的時候可以適當的發放獎金。除此之外,公司還可以為這些技術人員多提供免費的培訓機會。同時,CTO 要主動為優秀的員工加薪;
  2. 保健因素。就像公司提供的五險一金和水果零食,雖然起不到激勵作用。但也不會產生任何負面影響,適當的時候 CTO 還可以自掏腰包;
  3. 懲罰因素。大多數 HR 都喜歡定遲到罰款、沒簽到罰款、早退罰款這些制度,但在我的部門,這些通常都是廢紙。不要把打卡作為判定遲到罰款的方法,這會影響大家的情緒;其次,如果項目失敗了,對員工進行降薪、扣發工資的懲罰因素,這些都只能把你的好員工逼走,我們都應該避免。

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那麼,常見的考核機制設置分為四種:定性打分 KPI 、項目獎 + KPI 、360 度評價和年底 X 薪。同時,作為技術領導者,我們也要盡量找到公司激勵的動因,主要分四種:福利、工資、獎金和個人發展。

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最後,我想再補充一些股票期權的問題。對於股票期權的發放原則:

  1. 要有法律文件。 CTO 要和 CEO 制定法律文件,不要口頭承諾;
  2. 註冊持股平台,讓這件事變得更合法。通過持股平台讓激勵對像看到持股數量;
  3. 發放時機。初創公司可以許諾,但暫時不要發放,等到在 B 輪融資後在兌現承諾。

Q & A

我曾在大企業用過一套管理系統,可以看到哪個任務到了哪個階段。但現在創業的團隊比較小,那套系統推行不起來,有什麼好辦法去監督員工?

楊立東:這是大公司員工創業的通病。雖然出發點是好的,但除非是從原公司帶同事來,否則很難將原有的系統推行起來。對於目標管理,我的經驗是 70 人以上開始推,並強制執行。對於你公司的現狀來說,可以每週組織全體員工開會,列一下整個技術團隊的 to do list 並進行拆解。

我目前帶 40 人的團隊,正在考慮考核問題,我分了三部分:第一部分仍然保持主觀打分,第二部分是量化的東西( bug ),第三部分是額外的工作。請問這種量化是正確的嗎?

楊立東:我建議取消。量化和項目、產品、業務都是相關的,但不是 bug 。比如我們定產品對用戶體驗相關的目標,如果目標為提升播放成功率,假設原來基數為79% ,目標要提升到81% ,最終看後台收集到的產品指標,這些指標是客觀的,造不了假。

想請教一下遠程管理需要注意哪些事情?能否分享一下經驗?

楊立東:我認為如今的遠程管理已經不是問題了。現在的遠程會議系統都很完善,用視頻會議這種工具連說話的語氣都能感覺出來,同時測試的程序也都在雲上,測試板從前端展現,隨時更新隨時關注。

我們在做測試管理時有量化指標,一個是測試環境的 BUG 數,一個產品方面的績效流程,這兩個方面我們如何分別考核呢?

楊立東:先說測試人員的量化。已經到了市場環境的 BUG ,量化是客觀的,因為它相當於漏測或者之前沒有發現。但是在測試環境發現的 BUG 可以客觀地記下,不要考核。

產品方面我覺得可考​​核的太多了, C 端產品大多數是追求用戶增長量、用戶黏性、留存率等,所以產品是一系列指標,比如日新增、日活躍、多活躍、異退率、崩潰率等,這些都可以作為產品質量考核。


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會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者,同時,阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀,成為 TGO 鯤鵬會榮譽導師。