習慣賺快錢的中國地產商,能造好主題公園嗎?



圖/Unsplash

文 | 《財經》記者 陳嘉瑤 楊立贇 楊帆

編輯 | 王博

今年“十一”長假結束,一年一度最為壯觀的以旅遊為目的的人口大遷徙也落下帷幕。

去哪兒平臺資料顯示,今年國慶Top50主題公園總出票量較去年同期增長16.7%。上海迪士尼樂園和開業不足一個月的北京環球影城在銷售金額排行榜上位居前兩名。

相較國外品牌,本土開發商運營的主題公園稍顯遜色。《財經》記者在採訪中瞭解到,遊客“十一”期間在華僑城旗下的北京歡樂谷仍然可以買到當日門票。

融創中國旗下的融創樂園甚至在下午4點前免收門票。遊客入園後,根據具體的遊玩專案付費。在大眾點評等網站上,《財經》記者看到,廣州、無錫多家融創樂園的成人套票售價均在200元左右,廣州融創樂園的成人年卡售價為588元。

在中國,地方政府為了建設公共配套設施和拉動地方經濟發展,常會在拍賣住宅用地時要求開發商配建主題公園。

慢慢地,地產商成為了中國主題公園賽道的主要玩家。融創中國、藍光發展、華僑城等房企都在佈局這一領域。

但是,與受消費者熱捧的國際知名主題公園相比,地產商開發運營的主題公園鮮有成功案例。多位業內人士透露,本土主題公園中,盈利者不足一成。

萬達曾是業內知名玩家,2017年,公司遭遇資金危機時,其創始人王健林將主要文旅資產全部賣給了融創中國。

現在萬達雖有重回文旅產業的動作,但其商業管理業務板塊的一位高管曾表示,公司不會再碰室外主題公園專案,理由是淡季不賺錢,而且中國南方室外太熱,很難吸引遊客。

這只是表面原因。《財經》記者在調查中瞭解到,動機不純粹,外行人管內行人,後期不投入,是中國地產商做不好主題公園的主要原因。

外行如何管內行?

曾在北京環球影城擔任製作藝術總監的美籍華人設計師方國文認為,國內外主題公園最大的區別在於誰來操盤,而這直接決定了一個主題公園是否能成功。

美國主題公園的設計者一般是做戲劇出身,而中國則是做建築和地產規劃出身。一位前萬達商管高管透露,萬達曾經的主題公園操盤手主要來自原萬達商管團隊。

方國文談到,“我從迪士尼到環球影城,接觸的都是喜歡看小說,熱愛電影、戲劇的人。他們看完劇本後看錶演,對錶演中每一個細節都捕捉得非常精確,這些細節最終會直接體現到設計、景觀、道具中去。”


在中國,主題公園的設計團隊還是那群畫房子圖紙的工程師。他們更多的考慮是實現單位土地面積收入最大化。

地產商在多年房地產開發中形成了很強的計劃管控思維,強調標準化、節點文化、快速回本、嚴格管控。

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上述前萬達高管稱,房地產公司的基因是用指標和業績說話。先設定投資回報年限,然後倒推每年主題公園專案要完成的利潤指標。

在嚴厲的考核制度下,經營動作很可能變形,工作人員會把重心放在如何完成指標,而不是研究消費者需求,提高服務質量上。

萬達官方資料顯示,在建設武漢電影樂園專案時,王健林希望可以五年回本。2014年,樂園開園時掛牌票價為成人票平日320元/人,週末及節假日400元/人。如果一家三口去玩,就需要1200元左右,遠超當地平均休閒消費水平。最終,武漢電影樂園開業不到兩年就暫停營業了。

一家千億級地產公司的主題公園運營人員在工作過程中曾多次經歷類似的無奈。

比如塗鴉牆的成本核算:地產思維是按每平方米的塗料成本進行核算。但塗鴉和塗牆是兩件事,塗鴉的主要成本是塗鴉藝術家的人工成本,這點很難被地產人的思維所理解。

再比如音響裝置的選擇:專業人士瞭解不同品牌的品質差異,但他們很難用理性的語言闡述這種差異,因而經常受到成本稽覈人員的質疑。

遇到這類情況,如果沒有一個思維開放的領導,專案預算一般不容易被審批通過。

該運營人員認為,主題公園是創意行業,需要不斷吸納新鮮事物。遊樂裝置在實時更新,新技術在不斷出現,不宜完全按照地產思維進行成本核算和稽覈。

但是,現在地產公司的文旅產業大部分是由商業管理部門的領導負責,而他們大都來自房地產開發、酒店、物業管理運營板塊,沒有運營主題公園的成功經驗。

一家頭部地產商的主題公園從業者總結,行業目前缺乏結構化的人力層次。

在很多主題公園,設計師是從地產轉型過來的,只能摸索借鑑國外的先進經驗;營銷人員是從旅行社和酒店銷售轉型過來的,營銷方式較為粗放;一線服務人員大多也沒經過專門的培訓。至於景區規劃、IP實景開發等專業人才的培養,也仍有很長的路要走。

另外,從人員配置上看,環球影城、迪士尼樂園這樣的國際主題公園,一個公園就有上千人,崗位分工很細,可以做到精細化管理運營。但絕大多數國內主題公園,現階段的營收和體量都沒有達到這種程度,員工身兼多職自然也無法提供更專業的服務。

做主題公園還是拿地?

浙江工商大學旅遊系副教授管婧婧分析,從起源看,國內外主題公園最大的區別在於,國外主題公園的發展是市場行為,而國內主題公園的發展則是在政府推動下完成的。


北京歡樂谷的廣告牌。攝影/《財經》記者王雨娟

除公園自身的經濟效益,政府也看重公園對旅遊業、服務業的帶動,希望公園能促進地區就業,增加政府稅收。

中南南京玄武湖樂園營運總經理鄧凱分析,主題公園對地方經濟有較好的拉動作用。2006年,蕪湖方特樂園建設前,周邊還是農村的高粱地。主題公園建成幾年後,高樓就拔地而起。重慶方特建成後,周邊房價在兩年內從2000元/平方米上漲至9000元/平方米。

地產商接下政府丟擲的橄欖枝,躬身入局。但資本的逐利性,讓本土主題公園的發展之路,並不像政府最初預期的那般完美。

多位業內人士告訴《財經》記者,主題公園的特點是投入大,回報週期長。在國內,主題公園的投資回報率與房地產開發業務相比差距甚遠。以歡樂谷的運營者華僑城為例,今年上半年,其旅遊綜合業務板塊的毛利率為24.76%,遠低於其房地產板塊的73.12%。

全聯房地產商會商業地產會長王永平分析,過去20年,住宅地產高速發展,地產商不會願意放棄快速賺取利潤的機會去做主題公園這樣的長線產品。所以,對於地產商來說,主題公園本身就是一個噱頭,是講故事用的。它們藉此低價獲取土地,然後在配套住宅的開發中獲利。

“沒有配套住宅,地產商絕不會做主題公園。如果現金迴流慢,一個專案就可能把公司拖個半死。”

多位地產行業主題公園工作人員在採訪中承認,目前行業缺乏成熟的融資環境,地產商與住宅配套建設的中小型主題公園,大多需要靠地產銷售的利潤來平衡運營支出。

因為主題公園只是廉價拿地工具,所以地產商無論在前期設計還是後續建設運營環節,都不會在公園上花太多心思。

在主題公園的位置選擇上,地產商主要考慮的是該區位能匹配什麼樣的住宅,而不是客流量能否滿足公園運營要求,這導致公園本身存在先天缺陷。

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景鑑智庫創始人周鳴岐表示,一些開在三線及以下城市的主題公園,除了遊客收入,政府的初期投資是其重要收入來源,因此,“遊客買不買賬,開發商無所謂,只要政府掏錢,它就敢在低線城市開樂園”。

先天不足,後天投入也不足。多位從業人員透露,主題公園建設過程中,常受地產開發銷售回款情況、負債產生的財務成本等影響,無法按前期預算足額投入,進而影響專案品質。

以藍光文旅2017年開業的都江堰水果俠專案為例,主題公園裡只有幾個水果俠形象的藝術裝置,遊樂裝置上幾乎沒有水果俠IP的相關包裝,主題包裝因投入不足而沒有做到位。

鄧凱曾參與過七個主題公園專案的策劃,這些專案最初的規劃方案都很完整,但很多在落地過程中會由於預算不足而夭折。

行業裡大家講得最多的一句話是“先完成再完美”,但標準一降低,可能就和初衷背道而馳了。

如何奮起直追

迪士尼創始人華特·迪士尼曾說過,迪士尼樂園永遠沒有建成的那一天。迪士尼的內容和產品總是在不斷創新,品質也在不斷提升,所以才能反覆激發人們去遊玩的慾望。

主題公園往往在開業初期吸引大量體驗客群,但隨著新鮮感降低,遊客會逐漸減少。

這也是大多數主題公園選擇分期開發的原因,逐步通過新IP、新主題區的開業持續形成新熱度。即使沒有新區域可開發,也要不斷填充文體娛內容,避免僅依靠遊樂裝置吸引使用者。

國內地產商沒有把主題公園當作生意在經營,缺乏後續投入的動力,也很難形成分期開發,維持熱度。

鄧凱指出,地產商在主題公園專案落地後,在經營管理方面的再次投入一般比較少,這導致本土主題公園不能慢慢打磨專案,讓其更符合消費者的需求。

主題公園的後期投入主要包括人力、運維、營銷三大部分。

人力方面,中國開發商主題公園專案的中高層管理人員,在專案落成後一兩年內基本會被全部更換。因為一般籌建期中高管的薪資比運營期高,以專案總經理為例,該崗位籌建期薪資可能是運營期的幾倍甚至十幾倍。

另外,人力配備上本土公司也較薄弱。

迪士尼樂園是三班倒工作制,管理者希望員工用一天中精力最旺盛的幾個小時服務顧客。如果一臺裝置需要五個人操作,迪士尼會配備15個工作人員,但本土主題公園可能就只配備六七個人。

運維方面,環球影城在規劃階段,會計劃每隔幾年增加新區域,本土主題公園則很少進行升級改造。

營銷方面,本土主題公園一般在專案發展初期宣傳鋪天蓋地,後期則基本沒有廣告露出。

上述前萬達高管認為,本土主題公園建成後,很少進行更新。隨著時間推移,裝置老化陳舊,服務品質下降,顧客可能去兩次後,就會對其喪失興趣。

鄧凱認為,地產人做主題公園並非全無好處。藝術家做主題公園相對“佛系”,一個專案可能會反覆研究打磨,耗時很久。地產商帶來的計劃管控思維,有助於專案推進,提高效率。

環球影城修建花了六年時間,而本土主題公園從拿地到開業運營,一般只需要兩三年時間,最短甚至可以壓縮到幾個月。

在地產主業增長放緩的大背影下,文旅產業正成為頭部房企多元化發展的重要一環。

何況,中國遊客的消費習慣已經被充分激發培養了起來,隨著中國經濟的發展,未來,文旅產業必然大有可為。作為產業最重要的業態之一,主題公園在房企心目中的地位也正在發生改變。

雖然房企做主題公園幾十年,一直沒有可以匹敵“國際豪門”的代表作,但是也慢慢積累了一些運營經驗。他們已經明白自己需要補哪些課了。

2018年以來,越來越多房企意識到IP運營對主題公園的重要性,並爭相佈局。

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如世茂主題公園試水原創IP孵化、國際IP合作、IP資源整合的多維運營方式。目前,該主題公園持有的IP包括,自有IP《靈石茂險王》,全球知名IP肖像Hello Kitty、藍精靈The Smurfs的官方授權等。

2018年,定位長鏈IP運營的融創文化集團落地。現在,融創文化正在尋求與製作《哪吒之魔童降世》《姜子牙》等知名動漫工作室的合作,計劃未來與主題公園形成聯動。

不僅如此,融創文化還相繼戰略控股了夢之城與BASE,前者為IP孵化及運營公司,後者為特效製作及動畫公司。

此外,老牌主題公園歡樂谷的運營商華僑城也將自身的遊樂屬性與電競遊戲相結合,引入《第5人格》《龍之谷》等多款超級電競IP,將線上遊戲內容還原到線下現實場景,用IP驅動主題公園與電競產業的聯動和升級。

部分開發商已經跨出了追趕的第一步,能否後來居上,還有待觀察。

(作者為《財經》 記者和實習生,實習生桂瀾珊、張笑語對此文亦有貢獻)

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