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精益思維的演化:從精益思維轉變到暢流思維


本文要點:

  • 暢流意味著必須一直將客戶放在第一位
  • 複雜問題將精益思維演化為暢流思維
  • 領導方式必須隨之演化,在基於暢流的系統中分散存在
  • 心理安全對於發現虛弱信號至關重要
  • 團隊需要學習如何成為團隊,並培訓團隊合作

精益思維的源起及其局限

精益思維的演化:從精益思維轉變到暢流思維 1

一直以來,精益思維在很大程度上源於豐田生產體系(簡稱 TPS)以及豐田模式(The Toyota Way)。根據我找到的多個歷史記錄,TPS 誕生於1948 和1975 之間,常常歸功於大野耐一,但我們也不能忘了豐田英二的貢獻,他是豐田汽車公司創始人豐田喜一郎的堂兄弟,豐田英二和大野耐一一起開發了TPS,同樣被認為是TPS 的創始人。

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豐田模式由張富士夫在 2001 年提出,他現在是豐田汽車公司的名譽主席。他說過:“我們已經識別、定義出了公司的核心基因,它們總結出了我們公司文化和成功的獨特而傑出的要素。它們是管理基於的價值觀,也是業務方法,統稱為’豐田模式’ 。”

人們的文章中常混淆 TPS 和豐田模式,將二者的原則和理念混在一起。有人跟我說:豐田模式是公司非製造部門的 TPS 說明版。我喜歡這個說法。

那麼,精益思維從其源頭出發還沒有多少演變。人們不斷詮釋、調整 TPS 和豐田模式,以適應自己的組織職能轉變過程,但並沒有產生多少新思想。即便是在敏捷世界裡,很多想法都是基於、或者牢牢植根於來自 TPS 的精益思維。幾乎所有的敏捷和 Scrum 課程都將豐田作為思考的根本出發點。

精益思維的局限在於它的線性化本質,以及其試圖消除變化的方式,或者說至少將其平滑控制在可管理的範圍之內。究其內核,它還是一套生產或裝配系統。它的目的是為了標準化可重複的流程,並以此建立高質量水平,同時消除浪費和無價值的額外活動。在這個上下文中,精益思維是合適的手段。

PDCA 和Scrum,後者是受控的或有紀律要求的PDCA,二者基於經驗主義或者說歸納推理(《新工具》,培根,1620),也就是說,我們的結論和未來的決策要基於過去的表現或結果。 PDCA 並非由豐田提出,也不清楚他們何時開始使用。不過他們很可能受到石川馨以及全面質量管理(Total Quality Management)方法影響。 PDCA 也比戴明的 PDSA 要早,可以追溯到日本最早的質量課程,名為 CCS 管理講座。 CCS 是民間通信局(Civil Communications Section)的簡稱,它重建了二戰後日本的通信系統。戴明在日本科學家和工程師聯盟(Japanese Union of Scientists & Engineers,簡稱 JUSE)的講座在 CCS 課程後面,是聯合創辦 CCS 課程的查理·普羅茲曼邀請戴明到日本授課。戴明接下來就傳授了 PDSA,他將其歸功於自己的導師沃特·休哈特(Walter A. Shewhart),後者是統計質量控制之父。

PDCA 效果最好的地方有兩個,一個是線性化思維,另一個是複合(complicated)工作和復雜(complex)工作的轉換領域。 【譯註:關於“複合(complicated)” 和“複雜(complex)”的翻譯和區別,請參考https://www.sinoss.net/qikan/uploadfile/2010/1130/7519.pdf】然而,當我們被拖入混亂的複雜情形時,PDCA 方法就露怯了。當我們步入如今所在的紛亂世界,伴隨它擴展到全球的市場和各種選擇,以及它的數字化轉型,我們需要使用新方法和新思維來解決複雜問題。我們正在從歸納式(inductive)的推理過程轉向溯因式(abductive)的推理過程,後者這樣的邏輯推理(從前提轉向邏輯後果),從單個或者一系列觀察開始,然後試圖找到最簡單的、最有可能的、產生這些觀察結果的解釋。在學習人工智能過程中,這是一個關鍵概念。僅僅使用精益思考和精益工具是不夠的,精益絕對沒有消失不見;TPS 的工具和深層原則仍然有力、有用,但必須用於正確的上下文中。

TPS 也是一個封閉系統,其中子系統的互動是受控的,用以維持整個系統運轉。複雜世界中的工作,需要處理開放系統,其中的互動來自自組織的功能,它們可以學習、適應、轉換,從而滿足所在環境的挑戰。

理解暢流系統

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暢流系統不是全新的敏捷或精益框架。實際上,它根本不是框架,更不是萬能的通用方案。這裡展現的,是一個理解系統,一個學習系統​​。

很多項目管理方法和敏捷框架側重於工作任務和規劃,不考慮組織架構如何支持這些活動,而是只將這些活動簡單視為線性前進的任務。因此,要擴展框架就變得很困難,甚或根本不可能,因為他們看不出來自己運作的是一個的複雜自適應系統,這個系統只能隨著持續分解和重新組合來擴展,這就讓他們無法滿足自己嚴格的條條框框。

組織和機構要使用團隊,但是無法開發團隊合作技能,因此難以重新構建領導能力,無法將使用團隊獲得的好處發揮到極致。這些缺點就會引入更多約束和障礙,阻止組織機構達成暢流狀態。

創建項目管理辦公室PMO(Project/Program Management Office)或者改善流程辦公室KPO(Kaizen Process Office),或者其他類似的機構,無助於組織轉型,然而組織仍舊堅持這麼做,藉由人們聽命順從來推動改變。同樣的,培訓課程和改善活動,或者閃電式行動,都無法達成可持續的改變。這些方法讓人們產生錯誤感覺,以為自己精益了、敏捷了。但現實是,公司組織中沒有多少變化。這些活動很快就被視為失敗的項目,讓人們以為敏捷和精益不適合我們。這就造成了偽敏捷、偽精益,而組織的領導者們會宣稱敏捷、精益毫無效果。

我們需要的是文化上的改變,由行為改變驅動,側重於持續學習,注重全新思維方式,從過去的因果式分析,轉向可視化和解釋模式。行為定義文化,所以,如果你不喜歡現在的文化,那就要審視你的行為。我們需要放棄命令和控制,轉向分佈式領導,為員工賦能,讓大家重視價值流。培訓有其價值,但是要維持改變的文化,這個文化的流轉需要改變組織各個層面的行為,而不僅僅是運作層面。

暢流系統為組織提供了一個重新想像的系統空間,讓大家可以理解複雜、擁抱團隊合作,同時發揮自治團隊領導力結構的優勢。

達到暢流狀態,需要如下條件:團隊和機構在結構和流程不受限制的情況下產出成果,員工將重點放在自己和其他人、以及客戶的互動上。說到底,暢流的結果,在於員工可以將重點放在做事上,而不是去跟壓抑主動性的約束搏鬥。

暢流系統是一種仰仗於整體暢流的方法,目的是交付客戶優先的價值。它的根基是 TPS 和精益,外加一個全新的三螺旋結構,可被稱為“組織 DNA”。

暢流系統幫助人們理解不同方法、模式、時間和技巧,這些都可以讓組織機構得到自己想要的結果。

暢流系統有三個核心原則:

  • 客戶優先
  • 價值暢流
  • 暢流三螺旋

以客戶為始,以客戶為終

從 1946 年開始,豐田汽車公司一直將客戶放在第一位。 1946 年 5 月,日本豐田汽車銷售公司的首任總裁神谷正太郎(Shotaro Kamiya),是第一位公開宣布下文的豐田高管:“客戶必須永遠是重中之重。”

客戶優先的承諾一直是豐田生產體系的圭臬,同時常常作為支撐 TPS 三原則的基石被人提起。決定組織戰略方向時,重視客戶需求起到根本性的作用。客戶優先的承諾有三個產出:

  • 最高的質量
  • 最低的成本
  • 最短的工期

暢流系統明白:客戶優先在今天仍然適用,如果哪個組織機構失去了對客戶的重視,它就不可能成功。我們理解,沒有客戶,我們就沒有員工,沒有投資人,沒有股東,也沒有可以付諸社區發展的投入。 TPS 和豐田模式的根基影響了暢流系統,也是它的根基;而暢流三螺旋同樣以客戶優先為始為終。

暢流系統遵循注重客戶的價值傳統,而這在最近似乎已經消失了,原因可歸結到諸多失敗的商業嘗試。戴明說過著名的話:“如果不對應客戶的需求,’高質量’和’一致的質量’就沒有意義。”彼得·德魯克指出:“商業目的只有一個合理的定義:創建客戶。”全面質量管理TQM 的首要原則是:質量的定義取決於客戶需求。

在這個充滿顛覆性的、數字化的全球化時代,我們看到傳統商業組織正在失敗,它們無法適應客戶或市場趨勢。線性化思維已經難以適應形勢。記住,諾基亞的失敗不是源於另一家手機公司的競爭,他們失敗,是因為他們無法發現、適應來自一家電腦公司的競爭力。當今大型商場的失敗,源於一家在線書店的崛起!這些是複雜而真實的問題。

暢流三螺旋

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暢流三螺旋由三條組織 DNA 構成:複雜思維、分佈式領導和團隊科學。它們構成了組織 DNA。

暢流三螺旋的關鍵是三條螺旋互相聯結的本質。三螺旋識別出來不同代理之間的互動關係,比如人、機器、事件等,這些互動會在新模式、網絡和知識中出現,從而使得複雜環境中的組織有能力變得更創新、更具適應性、更敏捷。

實施暢流三螺旋,需要組織作出一定的轉型。轉型之所以必要,是為了確保三螺旋可以在組織結構中彼此真正相連接、同步、整合,從而使得組織的構思可以無縫轉換到交付給客戶的價值。

暢流的達成,在於使用暢流系統各個螺旋下的相關方法、技巧和工具時,各代理可以在幾乎毫無約束的環境中互動。同時,該系統知道,一家組織機構的需求和另外一家可能完全不同。這就導致每個組織架構都會實施不同的方法、技巧和工具,以達成滿足自己目標的暢流狀態。

暢流系統的目標不在於利用、實踐和掌握上面列出的所有方法、技巧和工具。關鍵在於:每個組織機構從三螺旋中找到適合自己的最佳工具、技巧和方法,並讓三螺旋互相聯結成一個可以交付不中斷暢流的連貫系統,以此來實施新實踐,從而讓自己達成預期目標。

暢流的理念是一個不斷演化的過程,複雜思維、分佈式領導和團隊科學在過程中隨時間不斷互相聯結,讓暢流變得更加無縫、自然、潤物無聲。

暢流是不斷演化的理念,其知識源於多個領域,比如人類學、生物學、生態學、物理、心理學和團隊科學。作為演化的狀態,系統的配置必須演化、適應、轉換到新的結構中,從而支持交付無縫流程,不受約束限制,可以在顛覆性的複雜環境中運作。

暢流是集體的社會運動,個體或代理學習理解自己的環境,並作出響應,以達成向客戶交付價值的目標。

暢流不僅是某種運動。有種誤解:如果產品或工作對象正在運動,那麼我們就擁有了精益的產品流。這是錯誤的。要獲得價值流,產品不一定要移動。所有的運動都是浪費,即便為了完成工作某些運動不可避免。不要只是為了必須做某些浪費的事情以完成某個活動,而將浪費看做是有必要的浪費。浪費就是浪費。

精益產品流意味著提供一個持續的、由提供附加價值的活動構成的流。其意圖在於去除所有不能增加價值的活動,將重點完全放在可增加價值的活動上。這是 TPS 的核心理念,也貫穿於暢流系統中。

創建價值流,需要組織讓自己具備產出客戶優先成果的能力,這也是暢流系統所強調的。

複雜思維

複雜思維是一種全新思維方式,可以輔助理解不確定性和復雜自適應系統。為了轉換到復雜思維,首要之處在於理解,不是所有東西都可以預測,因為複雜環境中有你不知道自己不知道的因素。

複雜系統包含多種可能的狀態,而且隨位置不同發生變化,隨時間快速改變狀態。組織遇到的很多動態系統,都有多種複雜狀態,可以分為簡單、複合、複雜。理解並接受一個人所處環境的多變性,這對於掌握複雜思維至關重要。一旦某個環境確定是複雜的,就可以應用複雜思維。

複雜思維包括兩個主要步驟:

步驟 1:理解複雜系統的特性。

步驟 2:具備這樣的世界觀或視角——系統、實體和事件都是複雜自適應系統。

在復雜環境中運作是探索性的過程,因為我們不完全理解整體狀況。某種程度上,複雜思維輔助將思維的重點放在無法解釋的事物上,而不是側重於可以解釋的事物。溯因式的推理過程可以給出貌似合理的結論,但無法驗證,因此無法從正面加以論證。因此,產出是模糊的、不確定的,但也許是可得到的最佳或最有可能的答案。由於存在這樣的不確定性和復雜性,複雜思維提供了一系列方法、技巧和工具,人們認為它們可以在這樣的水域中協助導航。

分佈式領導

著名的“安燈系統(ANDON Cord)”是分佈式領導最簡單也是最常引用的例子。在豐田生產體系中,一個普通員工只要拉一下安燈系統的繩子,就能停下整個生產線。它包括一條長度貫穿整個生產線的繩子,或是某個按鈕,工人可以激活它,停止生產線,警告管理人員出現了重大問題,甚至是感覺到出現問題。

員工看到問題後,可以自行拉動安燈系統,而不用擔心因關閉產線受到批評。這就是一個隱喻,比喻一個心理上讓人安全的環境,員工可自由提出、調查問題,以做出正確決策,或是採取爭取正確行動。這還可以確保正確的人採取正確的行動。在心理安全感領域,艾米·艾德蒙森博士一直貢獻有開創性的努力。

當我們將決策制定權力授予真正在做工作或從事活動的人時,也等於在縮短權力距離指數(Power Distance Index,縮寫為PDI,來自荷蘭心理學家吉爾特·霍夫斯泰德[Geert Hofstede])。這麼做讓不必要的層級扁平化,讓決策過程更加迅速、實際上效果更好。

在組織內部,分佈式領導的理念可以很容易轉換成水平、垂直以及任何層級之間的領導力。領導力從個人開始,領導力模型是由群體構建而成。

在個人層面,領導力的發展和實踐,要靠自我領導力和自我效能發展技巧。共享領導力是團隊層面的領導力模型,職能領導力模型(functional leadership model)用來監督多個團隊。

很多領導力模型將主管和下屬之間的關係視為二分的,而職能領導力模型眼中的主管和團隊之間的關係正相反。職能領導力,又稱為跨界者,在兩個團隊乃至多個團隊之間的邊界中運作。他們的角色和責任包括:提供資源、促進互動、活動協調、目標對齊等等,不一而足。處於 C 級別的高管,如果有需要,這裡的領導層級可以維持傳統的層次結構。

研究顯示:很多基於團隊的結構和多團隊系統使用混合的領導力風格,取得顯著成效。暢流系統推薦使用混合的、融合的領導力模型。這種混合領導力模型包含如下領導力理論內容,針對複雜環境,它們在基於團隊的組織架構中表現出色,包括:戰略領導力、工具型領導力、全球性領導力。

戰略領導力提供願景和路線圖,幫助組織演化、創新,還提供了學習能力。適應力(adaptive capacity)是適應變化的能力,與管理智慧相結合,後者是感受環境變化的能力(以識別弱信號)。 (參見《戰略領導力研究:繼續前進》《講故事、時間和演化》。 )

工具型領導力強調應用領導的專家知識,尤其是檢測環境和工作表現等方面,並實施戰略和戰術層面的解決方案。 (參見《工具型領導力:轉換型-交易型領導理論的度量與擴展》。 )

全球性領導力必須連接不同國家的人們,讓大家參與到全球化團隊的協作中,從而促進複雜知識流程在全球範圍的分享。 (參見《領導力與全球化知識》。 )

暢流模型的分佈式領導螺旋提供的流程,可以經常為組織中的主管賦予精神活力,讓組織中的集體領導浮現出來,從而在所在行業中做出大膽和顛覆性的行為。

團隊科學

另外一個關鍵領域,側重團隊合作和團隊訓練,這可以在“團隊科學”螺旋中看到。

團隊科學認為團隊是動態的、跨職能/學科的、多維度的、複雜自適應系統。暢流系統中的團隊科學螺旋,發揮基於團隊的結構的優勢,應對複雜和破壞性的環境。

在團隊訓練中,重點要放在構建團隊合作技能上。團隊培訓包括:增進個人完成某項工作(任務型工作)的流程化知識和能力、培養人際交往能力(團隊合作)以作為有凝聚力的單元或團隊發揮作用(表現)。團隊合作培訓的重點是將團隊作為一個整體,而不是放在某個成員身上。

團隊必須培訓合作技能,以成為高效團隊 。人們發現,團隊合作技能培養是區分錶現差的團隊和表現好的團的關鍵因素,前者未接受合作技能培訓,後者相反。不首先培養團隊合作技能,就無法得到表現出色的團隊。

團隊必須善於定義目標。團隊目標必須定義清楚,有可度量的產出,可以關聯到組織的整體目標之上。所有團隊成員必須知道彼此之間如何關聯。

人們發現,僅僅關注自己目標的團隊會無視組織整體目標,從而與其他團隊割裂開來,破壞整個流程。

單個團隊有自己的特定目標(臨近目標 ),指導團隊完成目標。這樣的團隊目標必須圍繞組織整體目標(遠端目標)制定。團隊目標必須與組織目標對其,所有團隊成員必須了解兩組目標以及之間的聯繫。臨近目標和遠端目標必須由多個團隊協作制定。

另一個關鍵領域是紅隊演練(Red Teaming)。紅隊演練使用敵對性的方法,嚴苛地挑戰現有計劃、政策、系統和假設。紅隊常常由公正的觀察員構成,他們獲得的新視角,要用來有效應對決策過程中的弱點。團隊成員接下來就可以利用獲得的信息,在後續行動中實施正確的修正。

紅隊演練技巧包括挑戰明顯的和潛在的假設,暴露隱藏信息,發展變通方法來發現不可見的偏誤。此外還有批判性分析團隊流程,這就需要團隊已經有了很高的心理安全感,也具備團隊合作技能。

再次強調,這些不是所有內容,只是我們認為組織應側重的一些關鍵領域。

停止評估,開始指導

我們研發了一個工具,我們一直把它提供給我們支持的團隊和組織。這是一個改善儀表板。

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就其本質來說,我們賦予團隊權力,讓他們可以自我評估,自我修正。在每個工作迭代中,不管是衝刺迭代還是定義好的時間段,我們為團隊提供一個方法,讓他們作為一個集體,針對自己的表現客觀打分。改善儀表板讓每​​個團隊都可以定義自己的分類。上面的例子中,團隊已經選擇了產品負責人和管理者,團隊使用 Scrum,他們還能確定自己的技術實踐。

在每個迭代中,團隊討論他們的表現,然後使用簡單的可視化符號為自己打分。上例中,我們使用圓圈、三角形或是叉叉。這些符號在日本很常見。團隊然後討論如何提升需要改進的領域,然後他們可以排定後續的改進工作。這讓每個團隊都有歸屬感。這種方法基於“自工序完結“(Ji-Kotei-Kanketsu,簡稱 JKK),其意義在於將質量構建於有歸屬感的工作過程之中。 JKK被視為豐田成功的秘訣之一。

團隊然後就會負責改進,獲得一種自尊感,贏得信任,並得到授權去做出改變。實施以後,我們已經看到重大而快速的改進,並且可以持續。團隊將該儀表板作為實時的可視化產物,讓所有人都能看到。

評估團隊,應該側重於團隊合作技能,而不是團隊的產出和表現。評估團隊作為整體的表現,單看績效是很糟糕的指標。必須使用多種技巧和工具才能評估團隊,有些聚焦短期度量,有些用來觀察團隊互動,有些強調長期的技能,審視團隊長久以來的發展。

在評估團隊是,所有這些不同度量組合起來,才能掌握各個團隊的整體狀況,沒有哪個單一方法可以展示全局。這些工具和技巧,再加上團隊培訓,都在暢流系統中。

敬請期待

在 2019 年 11 月底,我們會發布”暢流指導“網站,隨著暢流系統中模式和知識的演化,該網站也會隨之演進。畢竟,這也是一個複雜自適應系統。相關書籍會在 2020 年初完成、發布。其中會深入探索暢流系統的所有理念。此後,將會提供實際工作指南,包括案例研究和真實世界應用,我們也會記錄相關工具和模式以及用法。訪問”暢流系統“網站”暢流指導“網站獲取更多信息。

暢流系統由 Nigel Thurlow、John Turner 教授、Brian Rivera 指揮官聯合創辦,是根據知識共享署名許可提供的許可,可在此處訪問,並在此處以摘要形式進行描述。通過使用本網站和提供的任何信息,您承認並同意您已經閱讀並同意受知識共享署名許可的條款約束。

作者介紹

Nigel Thurlow,是Agile Toyota Connected的首席,他幫助高級主管解決運營轉型中的問題。人們認為他是豐田方法的國際專家,也是精益、敏捷和復雜理念方面的專家。他屬於一個國際科學家小組,該小組研究系統思維和復雜思維之間的交匯處。他是暢流系統的研發者和聯合創始人,最近在福布斯作為特約人物出現。他是即將出版的暢流系統書籍的聯合作者。

原文鏈接:

The Evolution of Lean Thinking – Transitioning from Lean Thinking to FLOW Thinking