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中國市場的錢，越來越難賺了。
作者：MK麥客
來源： 外企觀CHA （ID： ZhiChangMaiKe ）
有個新聞，想必大家都看到了：星巴克正式宣布，與博裕資本達成協議，將在中國成立合資企業，共同運營其在中國市場的零售業務。
根據協議，博裕資本持有合資企業至多60%的股權，星巴克保留40%股權，交易基於約40億美元的無現金、無債務企業估值。
簡單地說，星巴克中國賣了。
01
不知大家是否還記得前段時間，迪卡儂也在傳言評估開放中國區的部分股權。
把這兩個消息，和這幾年的另外幾件事聯繫起來看，你會發現一幅越來越清晰的圖景：
2016年，麥當勞以20.8億美元的價格，將中國內地和香港業務的控股權，賣給了中信和凱雷。
同年，百勝餐飲集團分拆出百勝中國（旗下擁有肯德基、必勝客），獨立在紐交所上市，引入了春華資本和螞蟻金服，徹底本土化運營。
2021年，飛利浦以44億歐元（約340億元人民幣）的價格，將其家電業務整體出售給了中國的高瓴資本。
2023年，全球最大的連鎖健身房之一Anytime Fitness（時時健身）的中國業務，被其大股東BASS賣給了中國本土的收購方。
從快餐、家電，再到如今落地的咖啡和運動零售等，這些曾經在中國市場叱吒風雲、被奉為“教科書”的跨國巨頭們，似乎都在不約而同地對同一件事感興趣：出讓控股權，引入內地資本，把“親兒子”變成“乾兒子”。
更直接一點說的話就是：很多外企，開始轉向躺平收租模式了。
而這背後，藏著外企最精明，但也最無奈的意圖。
02
卷不動：中國市場的錢，越來越難賺了
這恐怕是最直接，也是排第一的問題，中國市場已經從一片藍海，變成了全世界最“卷”的紅海。
先看星巴克，根據其財報數據，2024財年第Q2，星巴克中國市場的同店銷售額暴跌11%，客單價和交易量雙雙下滑，Q3和Q4在採取降價措施後才止跌。而在它身後，瑞幸的門店數量早已突破1.8萬家，庫迪也緊追不捨。當一個季度就有超過10%的銷售額蒸發，對於總部來說，這種壓力是巨大的。
再看迪卡儂，曾經的運動超市絕對王者，但現在，一邊是安踏、李寧等國產品牌攜“國潮”崛起，另一邊是線上電商的極致性價比衝擊。迪卡儂雖然仍在增長，但增速已經明顯放緩，曾經的“降維打擊”優勢正在消失。
當你的增長速度跟不上內捲的速度，當你的利潤率被不斷稀釋，對於一家上市公司而言，把重資產的運營業務“變現”，鎖定利潤，無疑是一個理性的財務選擇。
03
管不好：本土化運營，越來越複雜了
今天的中國市場，已經不是靠一本全球標準化的SOP就能搞定的了。
我們看看百勝中國， 在分拆上市後，由本土團隊主導的肯德基，先後推出了螺螄粉、小龍蝦漢堡、大餅卷萬物等一系列“腦洞大開”的產品，其2023-2024年財報顯示，總收入和淨利潤都連續刷新分拆上市以來的紀錄。
這種徹底的本土化和驚人的業績，是任何一個全球CEO都無法想像和批准的。
再看麥當勞，中信接手後，其核心戰略是加速開店下沉，喊出了“到2028年開到1萬家店”的目標，這種重資產的擴張，也只有更懂中國房地產和渠道的本土資本來操盤更為合適。
所以與其自己笨拙地學，不如把運營權交給更懂中國市場、決策更快的本土團隊。
04
不如收租：品牌本身，才是最值錢的“印鈔機”
外企們慢慢想明白了：在中國市場，最核心、最無法被替代的資產，其實還是那個品牌Logo。而開店、招人、管供應鏈，這些又苦又累的活兒，利潤薄，風險高，但品牌授權和技術服務就不一樣了，幾乎就是零成本“純利潤”。
比如根據麥當勞的協議，中信麥當勞需要向其母公司支付銷售額的3%至5%作為品牌特許經營費。以其2023年約600億人民幣的銷售額計算，這意味著麥當勞總部每年可以躺著從中國市場拿走20-30億人民幣的“租金”。
同樣，飛利浦在出售家電業務時，也簽署了長期的品牌授權協議。高瓴未來生產的每一台空氣淨化器和剃須刀，都要向飛利浦支付品牌使用費。這筆收入對於飛利浦來說，也幾乎是100%的毛利。
這才是最舒服的生意：你不用再親自下地種田，只需要每年坐在家裡，等著佃戶把地租交上來就行了。
05
這個模式的轉變，對牌桌上的各方，可以說都有著深遠的影響。
外企總部幾乎是絕對的贏家，通過成功地進行“財務轉換”，既保住了面子（品牌還在），也有了裡子（現金到手）。
而對於中國資本和運營團隊，某種程度上說是“機遇與挑戰並存”的接盤俠，雖獲得了國際頂級品牌的運營權，但同時也背上了沉重的KPI和高昂的“地租”。
對於普通職場人來說，你的身份從跨國公司僱員變成了實質上的本土企業打工人，當外企轉向“躺平收租”，引入更具“狼性”的中資後，很可能很多地方都會發生變化：比如“降本增效”成為第一要務，“結果導向”取代“流程正確”等。
06
一個時代的終結。
從最初的“產品傾銷”，到後來的“本土化生產”，再到今天的“躺平收租”，外企在中國的角色變遷，就像一部濃縮的中國商業進化史。
但“躺平收租”並非就是一個貶義詞，更多的是一個商業策略，但它某種意義上也成了“外企時代”終結的註腳—
那個憑藉品牌和資本優勢，就能輕鬆收割中國市場的時代，一去不復返了。
外企中國市場的策略，正從“積極進取”，邁入“戰略性後退”時代。
同時也表明本土資本走上了舞台— 中國的資本、中國的市場洞察、中國的運營能力，開始能“反向收購”和“駕馭”全球頂級品牌了。
而對於我們每個外企人來說，則意味著過去那種躺在外企光環裡的日子結束了，未來，無論你在哪裡，最終比拼的，都是你創造真實價值的能力。
看清這個趨勢，放下幻想，調整姿態，或許才是我們應對時代變化的最好方式。
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