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深入淺出了解OKR(一):揭開OKR的神秘面紗


近年來OKR的概念逐漸火熱,不過很多人對OKR是有認識誤區的,會錯誤認為這是KPI的升級版本,也會認為這是一個新的績效考核工具。究竟什麼是OKR?我們如何用好OKR? InfoQ特別與資深敏捷教練楊瑞共同策劃“深入淺出了解OKR”系列文章,揭開OKR的神秘面紗。

OKR逐漸火熱,但是和很多概念一樣,人們對他期望但是也存在很多的誤解。

最近幾年,OKR變成IT行業和很多行業特別期望能夠實施落地的績效管理工具,這就是最大的誤區之一了,人們將OKR當成KPI的升級版本,或者新的績效考核工具,希望他能夠對公司和團隊帶來一次質的飛躍。

OKR本質上是一個目標管理工具,能夠幫我們對學習、生活和工作進行管理。當然,OKR的威力不僅僅在個人層面,在團隊、部門和公司層級,更可以帶來倍增的效果。同時,OKR結構簡單,學習和實施成本也較低,可以通過快速的學習掌握。

我們看看OKR是如何來的。

人類對於管理的追求一直都在精進,從最早的農耕時代開始,由於工作非常簡單,不需要太多的協作,以個人和小型作坊為主,也不存在組織形式,這個時候的管理基本處於“一窮二白”的階段,相當於“管理0.0”階段。

進入到工業時代後,很多工作產業化,工作不再是簡單的重複了,也存在大量繁雜的工作,大量需要協作的工作,所以泰勒的“科學管理”出現了,管理進入了“1.0”階段,這個時候出現了“金字塔型”的組織架構,管理出現了層級,工作基本以上級命令,下級執行為主,勞動分工也是這個時期出現的,人是典型的“機器”和“資源”,以“大棒”為典型代表的懲罰制度比較流行。

這個階段出現的組織,以紅色組織和琥珀色組織為主。所謂的紅色組織,典型的有街頭黑幫,監獄等,主要以首領崇拜和暴力為主的管理手段,簡單粗暴,這種組織一般也沒有中長期計劃,主要以被動的應變為主。琥珀色組織,典型的為政府、軍隊,有比較清晰的組織架構和等級制度,出現了工作流程,也出現了中長期規劃,開始了一些主動管理。

深入淺出了解OKR(一):揭開OKR的神秘面紗 1

時代進入到“電氣時代”,工作不再以體力勞動為主,隨著腦力勞動的比例增加,工作複雜度增大,彼得·德魯克於1954年提出了“目標管理”,管理進入了“ 2.0”階段,目標管理以目標為導向,以人為中心,以成果為標準,從而使組織和個人取得最佳業績。這個階段,對人的關注度有了比較高的提升,管理上也出現了KPI,BSC等管理實踐和工具,出現了“胡蘿蔔”為主的獎勵方式。

橙色組織是這個時期的代表,人們開始認為世界是一個比較複雜的機械體,開始探索和理解內部規律和運作方式,開始更主動的追求創新。組織內部有很明確的結構化組織架構,組織架構追求平衡、適用,人們已經有了很強的責任意識,出現了很明顯的晉升規則,管理上出現了很多方法論,對管理技術和能力有較強的訴求。組織內出現了精英制,高層管理人員確定方向和目標後,中層管理者和員工圍繞其開展工作。

但橙色組織倡導的“成功學”會帶來一些弊端,比如以金錢和職權為成功的標準,讓我們為了追逐名利而過渡消耗資源,不擇手段的達到目標,以及這些帶來的空虛感和缺乏歸屬感。我們看到的嚴重加班現象,中年危機等都是這個的反應。

深入淺出了解OKR(一):揭開OKR的神秘面紗 2

近幾十年,隨著計算機和智能手機的發展,信息的流動加速,世界的不確定性、複雜性急劇增加,越來越多的“混沌”情況出現,管理進入了“3.0”階段,敏捷管理隨之出現,敏捷最早以“敏捷開發”出現在軟件行業,現在已經從開發擴展到整個組織,從IT行業擴展到了很多不同的行業。管理3.0階段的組織,組織架構出現了網絡化的趨勢,傳統的管理層級和命令型方式開始瓦解,更追求員工工作的幸福感和歸屬感。

從根本上講,進入到管理3.0時代,傳統的左腦驅動的固化邏輯思維,會逐步被右腦驅動的創新成長型思維替代。綠色組織是這個時代的代表,以各種社區、非營利性組織為代表,這種組織更講究文化和價值驅動,更追求共識和共創,在組織內存在大規模的“賦能”活動。青色組織是這個時代的另一個代表,屬於更高層級的進化組織,依靠使命和願景驅動,員工自我管理。

深入淺出了解OKR(一):揭開OKR的神秘面紗 3

OKR是源自“管理2.0”的工具,但是卻非常適合“管理3.0”的場景。 OKR是目前全球流行的管理框架之一,是一套適用於企業、團隊和個人的目標管理方法,同時,OKR還是溝通工具和授權工具。

OKR來源於英特爾公司的創始人安迪·格魯夫(Andy Grove)1971年啟動的iMBOs管理方法(英特爾公司的目標管理系統),並由“OKR傳道士”約翰·杜爾(John Doerr)命名為OKR。

後來,他作為谷歌的投資人,在1999年將OKR介紹給谷歌的兩位創始人,並被兩位創始人引入到谷歌使用,一直被谷歌持續使用至今。借助谷歌的成功,OKR後續被很多著名企業學習使用,包括IBM、Facebook、Linkedin、Twitter、Airbnb、Uber、Orcale等,也被很多創業團隊做為管理框架使用,並取得了良好的效果。

深入淺出了解OKR(一):揭開OKR的神秘面紗 4

企業需要的管理原則是:能讓個人充分發揮特長,凝聚共同的願景和一致的努力方向,建立團隊合作,調和個人目標和共同福祉的原則。 ——《管理的實踐》,彼得·德魯克

OKR是非常簡潔的目標管理工具。目標管理(Management by Objectives,MBO)是由管理大師彼得·德魯克1954年提出的,原本也是建議員工可以參與目標的設定,但是傳統的組織架構基本上都是基於層級的“金字塔型” ,管理人員是專業能力和行政權力集於一體的“英雄”。所以很多企業為了節省時間和提高效率,目標往往都是由上級制定,下級執行,員工基本沒有參與的積極性。而且MBO的目標都是按年度來設計,中間基本不改變,難以適應現代管理的訴求。

OKR在VUCA時代中發揮出巨大的威力。通過向組織內成員強化使命、願景以及展示更宏偉的發展藍圖,借助跨業務和跨團隊間的密切溝通和交互過程,可以幫助複雜組織協調一致地去圍繞—個共同目標而努力。對使命和願景的信念,以及未來可期的宏偉藍圖,可以讓各團隊更加的顧全大局和更加的融合,從而調整優先級和組織保持一致。

所謂VUCA即:

  • Volatility(易變性)是變化的本質和動力,也是由變化驅使和催化產生的;
  • Uncertainty(不確定性)缺少預見性,缺乏對意外的預期和對事情的理解和意識;
  • Complexity(複雜性)企業為各種力量,各種因素,各種事情所困擾;
  • Ambiguity(模糊性)對現實的模糊,是誤解的根源,各種條件和因果關係的混雜;

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OKR是“Objectives and Key Results”的縮寫,某些時候你也可以看到OKRs的縮寫,中文名稱為“目標和關鍵結果”,OKR主要關注於“目標”(簡稱為“O”)和“關鍵結果”(簡稱為“KR”或者“KRs”)。

簡單來說,“目標”是“我想達到的目的是什麼?”或者“我想取得什麼樣的成就?”,區別於長期的使命和願景,目標是一個組織內的中短期的指向標,對組織和員工來說應該是重要的、具體的、有挑戰的、受鼓舞的、可達到的。 “關鍵結果”是“我如何完成目標?”和“我如何界定完成了目標?”,關鍵結果是對目標的界定,一般說滿足SMART準則,具備量化管理的基礎。

OKR就像瑞士軍刀,在任何環境中都相當有效,是一種放之四海而皆準的方法體系。 ——《這就是OKR》,約翰·杜爾

OKR歡迎設定具有野心和困難度的目標,鼓勵所有員工不斷挑戰極限,從而追求更大的成就;提倡目標自下向上製定,由員工結合公司目標和上級的目標自發製定工作目標;同時要進行上下左右的對齊,確保工作目標的正確性和完備性;OKR提倡透明,OKR在整個組織內公開,每個人的OKR都是可隨時隨地可以查詢的;同時也提倡OKR和績效考核進行解耦,以保證員工的創新和創意不斷的出現。

當然具有野心的目標並不是要異想天開,而是具備實現的可能的,是“跳起來可以夠到的”目標,然後配合關鍵結果就可以看到其“如何實現”的。 OKR要求關鍵結果符合SMART原則,其中可度量,可量化是非常重要的,這使得我們可以不斷的檢視我們和目標的差距,做出目標達成情況的評估。

  • S:Specific,具體的,精確的
  • M:Measurable,可度量的
  • A:Attainable,可實現的
  • R:Relevant,相關的
  • T:Time-bound,有時限的

OKR中的目標,分為“承諾型(任務型)”和“理想型(挑戰型)”兩類,每一類都有不同的要求和關注點,後續會進行更近一步的解析。

OKR顯性的是兩層的“目標-關鍵結果”結構,但實際上是“目標-關鍵結果-任務”的三層結構。我們在使用過程中,不僅要關注目標和關鍵結果,對於任務層級也要關注,確保實現的可行性是非常重要的,避免使用OKR後的放飛狀態出現。

OKR目前已經被世界範圍內的多個著名公司使用,包括Linkedin(領英)、Oracle(甲骨文)、IBM(國際商業機器)、Uber(優步)、Airbnb(愛彼迎)、Twitter(推特)、Facebook(臉書)、Amazon(亞馬遜)、Dropbox(多寶箱)等等。

從2014年前後傳入國內後,包括百度、騰訊、華為、京東、小米、滴滴、今日頭條、抖音、知乎、順豐、鏈家、聯通等多家公司先後實施。其中京東在2016年和2019年分別進行過兩次的大力推動,傳統型企業,比如TCL、美的、伊利、吉利、南孚電池等也在使用OKR。還有很多創業團隊,都在實踐著OKR,幫助團隊創業成功。

作者介紹:

楊瑞,資深敏捷教練,創業教練,埃里克森認證教練,連續創業者,復旦軟件工程碩士。 TGO廈門分會學習委員。擁有超過18年的軟件工程及研發管理經驗,China DevOps 社區的核心發起人,國內敏捷社區核心組織者。多年Regional Scrum Gathering演講嘉賓。 EXIN Agile Scrum Master認證講師,管理3.0講師。 (微信:OscarYang)