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深入淺出了解OKR(四):如何做到上下同慾和組織協同


近年來OKR的概念逐漸火熱,不過很多人對OKR是有認識誤區的,會錯誤認為這是KPI的升級版本,也會認為這是一個新的績效考核工具。究竟什麼是OKR?我們如何用好OKR? InfoQ特別與資深敏捷教練楊瑞共同策劃“深入淺出了解OKR”系列文章,揭開OKR的神秘面紗。

OKR寫好了,最難的是如何對齊,做到整個組織內的上下同慾和協同,這個才是OKR非常有殺傷力的一點。

OKR對齊基本上是按照年度和季度開展的,而且對齊不僅僅包括垂直對齊和水平對齊,這個過程還交織了目標的製定和協作,對齊過程還需要將各級管理者和員工的主動性調動起來,設定出具有挑戰性的目標。這個過程是非常複雜的,所以傳統的基於個人經驗的或者會議的“分解”和“協商”已經很難達到我們期望的目的了,我在實踐中應用了很多​​可視化方法、引導技術、教練技術來輔助目標的達成,並取得了良好的效果。我將在這個章節和後續的部分,逐一進行介紹。

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OKR對齊的過程中最基本的做法是先做“組織OKR”對齊,然後是“團隊OKR”對齊,最後是“個人OKR”的對齊。

OKR對齊是OKR應用的一個難點。對齊不僅僅只針對“目標”和“關鍵結果”,過程中還要對實現過程進行討論和確定。

OKR的製定和對齊中,傳統上基本都是要有“擬訂-溝通-修正-確認-公示”的過程,裡面會存在大量的溝通和等待。

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  • 組織OKR

組織OKR來源於公司的管理層,是由CEO帶領高管通過制定全年規劃而產生的年度目標。

這個目標基本上主要做的是向下對齊,即保證團隊層級的目標的對齊。如果非要向上對齊,主要是和使命、願景、戰略做對齊,即年度目標是支持他們的。這些目標主要是基於業務和發展來製定的,當然組織OKR也不存在水平對齊的說法。

組織目標草擬確定後,應該組織中高層管理者制定各自的團隊OKR目標,然後各中高層對齊後,進行修正產生正式的組織OKR。完成後,可以通過郵件等途徑向全公司公佈組織層級的OKR。

  • 團隊OKR

組織OKR確定後,各團隊要開始擬訂自己團隊的OKR,團隊OKR是要做垂直對齊和水平對齊的。團隊OKR是有層級的,有大團隊(類似一般企業中的部門),也有小團隊(3~10人左右的),團隊之間要做依次的對齊。

團隊的垂直對齊,是“繼承”上層的OKR的過程,同時提出自己想要的OKR目標;同時也要向下級團隊或者員工進行向下的對齊,通過向下級團隊OKR和個人OKR對齊的過程中,將好的目標歸納或者納入團隊OKR,實現“從上到下”和“從下到上”的雙向溝通。

團隊也有水平對齊,可以通過目標的製定來找到有“依賴”關係和“協作”關係的團隊,也有可能團隊有“興趣”主動的承擔其他團隊的目標,當然也有“被依賴”的關係,這都是“水平對齊”需要考慮的。

團隊OKR擬訂後,團隊領導分別依次和上層管理者進行一對一確認,確定正式的“團隊OKR”,並向團隊成員公佈。

  • 個人OKR

個人OKR同樣存在垂直對齊和水平對齊的。

個人OKR是OKR體系中的最終端節點,所以這裡說的垂直對齊,主要是指向團隊目標看齊的過程,這個過程也是雙向的,除了要“繼承”團隊目標,也要提出自己的具有想法的目標。

個人OKR中也有水平方向的,除了正常的協作,也有“興趣”和“關係”驅動的協同工作。

需要注意的是,任何一個層級的OKR,都是有“承諾型OKR”和“挑戰型OKR”的。

個人OKR草擬後,要和團隊領導者進行一對一的溝通,確認出最終的個人OKR。

OKR的製定、追踪和復盤,周而復始的進行,在組織中應該逐步的建立這個節奏,這是組織的心跳,也是以OKR為核心的組織的管理骨骼,任何時候都應該堅持,當這個被組織熟悉後,會讓管理成本大幅下降。

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從組織OKR到個人OKR這個過程,如果是傳統的方式進行,持續的時間和過程都比較久,效率也是及其低下的。我在使用中會通過不同形式的OKR共創工作坊來完成繁雜的溝通和修正過程,最後再進行一次一對一的溝通就可以確認出個人OKR。

“OKR花園”和“OKR錦標賽”是我常用的共創工作坊。不同的工作坊有各自的適用前提,也有各自不同的樂趣。

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OKR畫布是我在工作坊中常用的工具,如下圖所示。

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當然,這種從組織、團隊到個人的依次順序制定,是比較符合傳統管理方式的一種OKR制定路徑。實際執行中,有很多不同的做法存在。

我們看看其他的方式:

  • 《OKR工作法》中介紹的一種是:

首先通過全體員工反饋期望的目標,由專人收集並整理出最受歡迎的意見。

然後由CEO發起,所有高管共同參加,不超過10人的會議。每個高管準備1~2個目標。

會議中通過討論、辯論、爭論、投票排序、做決策這樣的順序,制定出組織級的OKR。

  • 《這就是OKR》中介紹的一種是:

高層領導通過頭腦風暴設定公司頂層的OKR,確定後並傳達到每一位員工。基於公司的OKR,各團隊開始設定各自的OKR,並在會議上進行分享。在對團隊OKR討論一周後,各團隊參與者與同伴分享自己的OKR,然後和管理者進行一對一的協商後加以確定。

  • 《OKR:源於英特爾和谷歌的目標管理利器》中介紹的是一種CRAFT流程。

Create創建:小團隊起草組織/團隊OKR;

Refine精煉:提交給整個團隊,通過研討會進行刷新;

Align對齊:識別依賴關係,聯合定義KR;

Finalize定稿:把OKR提交給上級進行批准;

Transmit發布:溝通並發布OKR。

你在實踐中是如何來做的呢?

作者介紹:

楊瑞,資深敏捷教練,創業教練,埃里克森認證教練,連續創業者,復旦軟件工程碩士。 TGO廈門分會學習委員。擁有超過18年的軟件工程及研發管理經驗,China DevOps 社區的核心發起人,國內敏捷社區核心組織者。多年Regional Scrum Gathering演講嘉賓。 EXIN Agile Scrum Master認證講師,管理3.0講師。 (微信:OscarYang)

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