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向上管理第一項:路徑P背後的目標B


技術大牛史海峰在《架構師快問快答2“》裡說:

Q:架構師的建議得不到管理層的支持該怎麼辦? A:換位思考一下。為什麼得不到支持,別人是怎麼看,怎麼想的?

這個問題,非常經典。最近在幾個管理群裡,大家也一直在討論,向上管理為什麼很難,前兩天一樂老師的講座也在討論這個問題,怎麼向上管理。

我也在《微服務架構深度解析與最佳實踐“》一文裡寫到:

還是從《管理的常識》一書裡,我看到了一個很有道理的話:”如果無法推動問題背後的人解決問題,那說明對問題挖掘的還不夠深“。現代化的工作教會我們,雙贏/多贏是協作的唯一辦法,也是可以持續的辦法。

很多時候,領導的想法,管理層的想法,就是背後的問題。

一些技術人員這時肯定會說:“領導的認知和架構師認知不一樣的”。

求同存異,需要洞察領導的想法。

不同層級大家的信息、視角,分析方法,可能都不一樣,需要統一的不是認知的方法,而是認知的結論。

或者,我們叫它–目標。

如果管理層跟你說了一個目標A,但是規定死了你必須走某條路徑P去達到這個目標,那麼可能他的目標不是A,而是藏在路徑P裡的某個目標B,這就是所謂的洞察。

如果你反對領導的意見,提出路徑Q,也許能更快的達到目標A,成本也更低。但是跟目標B沒有關係,這對管理層來說,就是不可接受的。

所謂的路徑Q,可能就是技術思維。

而對於路徑P的認知和理解,

S1:可能是一種管理角度的(睿智的)折中取捨;

S2:也可能是管理層不懂技術(whatever)的瞎指揮。

但是如果我們把它當做是S2,而不是隱藏了目標B的S1,但是很多事情對我們來說變得簡單。因為B大家都沒挑明,你可以說是我們想像中的,並不存在。但是不管我們怎麼努力,都沒法得到認可。

進一步的,腦袋裡只有S2的人,沒法承上啟下變成一個組織的腰部力量,即中層管理者,只能做一個執行者,這樣組織就不要求你去思考深層次的問題和關係,僅僅去執行就好了。

這是很多技術人員的一個誤區,太鑽牛角尖了,在不該用力的地方用力過猛,過剛而易折,導致無法在比技術細節更大的層面提升自己。很多這類人員的技術都不錯,能力卻很一般,發揮不出來。時間長了,一直就懷才不遇,遇到的領導都不能做伯樂,慧眼識珠。

一般情況下,管理層的視野,大局觀,包括責任,都比我們執行層面的leader或者一線人員要重大的多。執行,唯有執行,是對管理層的戰略目標,最大的支撐。

執行不到位,就會拖整個組織的後腿。執行不了,就會造成組織的割裂。

回到前面的話題,如果你不知道目標B怎麼辦?

那就去提出包括可能目標B1的新路徑R或或者包括可能目標B2的新路徑S,看看這個方案是不是管理層可以接受。

如果你說你想不到更好的辦法?

那還有什麼好說的,直接去執行路徑P,打硬仗,並且打贏。只有這一個辦法,能讓你搞好向上管理,就是給上級提供決策支持,執行任務,拿到結果。