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產品經理團隊的管理秘法


產品經理本身就帶著個“經理”,是公認的最難管的角色,這幫人有兩個特點:

1)本身極具個性與影響力,主觀性強,有想法,愛折騰。產品經理本身就是項目中的關鍵角色,是信息樞紐,是靈魂人物,他們的使命就是靠自己的洞察力、判斷力、影響力與推動力,來凝聚多方角色,共同打造優秀的產品和服務。

2)產品經理的水平高低,缺乏可量化的標準,不同於技術團隊,對技術原理和架構的深度理解,以及編程能力和代碼質量,大家都可以很容易看得出來,產品思維、用戶洞察力、產品方法論,這些相對虛一些,更不適合拿原型的質量來評判產品經理的產出。

這兩個特點,決定了產品經理團隊的管理,將不同於普通的團隊,更加難以駕馭,傳統的管理思路和方法,很可能會不適用。

產品經理很像“刺頭員工”,能力強,個性也強,這樣的人湊在一個團隊裡,管理難度可想而知。那對於產品經理團隊的負責人,如何去管理這樣一個充滿活力與不確定性的團隊呢?

我們首先要明確一個基本的問題,就是管理的目標。我認為團隊管理的目標,是最大化激發團隊潛能,以配合完成更大的企業願景,而不是彰顯個人權威。所以,團隊管理者應當如春風化雨般,讓團隊凝聚在一起,發揮自身最大潛能,同時隱藏個體的不足。

一、充分授權,但要關注關鍵環節。

傳統的管理思路,很容易將人性假設為消極的,於是通過打卡、日會、KPI合同,乃至通過統計加班時長等方式,來顯性的量化和約束員工行為。這種監督方式,只適用於體力勞動者,不適用於“知識型員工”,這些監督手段,只能管得住人們外在的行為,卻管不住人們內在的心智。

而產品經理,屬於典型的“知識型員工”,知識型員工主要靠大腦創造財富,並且通過自己對事物的分析、判斷來創造附加價值。知識型員工的勞動,具有創造性,而勞動成果難以衡量,過程也難以直接監控,同時他們具有獨立性與自主性,具有較強的成就動機。

為了讓知識型員工更好地發揮能力,首先要了解人才的心理需求,主要表現在四個方面:認同與賞識,相對自由的工作,相對充分的交流,吸引人的項目。

所以,產品經理團隊的管理,首先就是放權,充分信任,給予空間,讓產品經理自主完成目標。但授權不同於放羊,不是安排一個任務、指定一個項目的產品負責人,就可以任由產品經理恣意揮灑。管理者應重點關注目標而非過程,由結果和目標,倒逼產品經理自行進行過程設計,給予充分的過程設計的空間,哪怕產品設計思路與自己想像的有出入,也不必強加要求,只要能達成目標即可。

有兩個環節要重點關注:一個是前期的需求規劃,另一個是過程中的里程碑管理。

1.需求規劃:“謀定而後動”

“謀定而後動”,需求規劃決定了後續的產品定位、需求範圍、交付要求、功能優先級和迭代路線圖,所以必須要重點關注,從需求場景到策略,以及產品方案和思路,需要深度了解和參與,並進行必要的調整。

俗話說,好的開始是成功的一半,同樣,好的需求規劃是產品成功的一半。需求規劃要確保目標和計劃不偏離業務航向,能夠結合公司業務發展階段和行業競品動態,來製定合理的目標和計劃,並通過統一的目標來凝聚團隊。團隊與團伙的本質區別,就在於是否具有統一的目標。

所以關注需求規劃,就是關注目標、計劃與策略,作為團隊負責人,花再多的時間和精力都是值得的。

2.里程碑與風險預判管理:“善戰者無赫赫之功”

第二個要重點關注的是里程碑,這考驗的是管理者的風險管理能力。里程碑定義下來之後,過程的推進,不論是瀑布是開發還是敏捷管理,都可以由產品經理具體跟進,但定義好的里程碑,需要在過程中重點關注,關注里程碑其實是為了提前識別風險,里程碑是項目中的重要節點,也可能是方案中復雜度最高的部分,或者涉及跟其他系統聯通的部分,因此需要提前重點關注,確保風險可控,避免到項目後期臨近上線,才開始手忙腳亂的解決問題。

有時候團隊匯報,會說“項目組連續一周都奮戰到凌晨之後,終於保證瞭如期上線”。對於這種成果,我感到欣慰,但不欣賞。早幹嘛去了,“善戰者無赫赫之功”,能保障項目在計劃中平穩上線其實更值得肯定,也就是過程中預判並識別風險點,提前應對複雜性,而不是壓在最後打亂了項目節奏,這樣很可能匆匆忙忙上線了,卻還隱藏著潛在問題。

二、關注產出,也要關注成長。

“管理是任務,管理是紀律,但管理也是人。” 彼得·德魯克大師的這句話,強調了管理的以人為本,從人性最深處出發去理解人,所有的任務、流程和機制,都是為了激發人的潛能,所以像微軟、谷歌這類企業,都在不斷提高員工福利和優化辦公環境,就是為了讓“知識型員工”全心投入,並充分發揮自己的創造性。

作為團隊管理者,不能只是關注到項目成果和交付物方面,也要關注員工的情緒狀態、團隊成員的關係以及員工成長。這方面是有理論依據的,威廉·大內在1981年出版的《Z理論》中提出一套新的管理理念,認為一切企業的成功都離不開信任感、親密度與微妙性,因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。

信任度的提高,有助於激勵員工以更真誠的態度對待工作,放權是一種信任,正面的批評也是一種信任,如果發現員工某些方面做的不好,要能夠客觀地指出來, “你可以批評我,但不可以忽視我。”這會是很多人的心聲。

所以互聯網團隊都會定期組織各種團建活動,就是為了增進信任感和親密度。作為管理者,要抓住團建的機會,拉近與團隊的距離,同時從中發現每個人的不同特性。作為產品經理,要善於對用戶進行細緻的觀察,同樣,團隊管理者也需要從生活的方方面面了解團隊成員的特質與個性,以便根據各自的個性和特長組成最佳搭檔或團隊,提高勞動率,這是微妙性的意義。

我是做大數據方向的產品團隊負責人,我會強調整個產品經理團隊是一個學習型組織,需要從多個維度,綜合來提高產品經理的素養,並結合行業的發展與個人的職業規劃,提供一些思路和建議。尤其是校招生,從選拔到入職後的培養,我都會重點關注和指導,團隊裡面有幾個校招的新人,剛來其實工作並不重,但他們甚至比老人加班還多,並不是在幹活,而是自發在學習,有時候我都要趕他們早點下班回家,平時下班後也會不定期帶著他們跑步或者打羽毛球,調節工作節奏。

三、團隊打架怎麼辦,考驗管理者的組織能力

溝通能力是產品經理的基本能力要求,但不要因此而認為產品經理們互相都能配合得天衣無縫,也不要放鬆團隊內部的組織和情緒管理,產品經理團隊內部也依然會存在衝突,有的是你能直接看到的,還有的是隱藏起來的。

比如對產品方案和思路的理解不一致,涉及到公共研發資源的搶占,對考核和激勵結果的不滿意等,都會導致團隊打架,要降低這方面的內耗,就比較考驗管理者的組織能力了。

荀子是組織管理方面的先賢,他在兩千多年前就總結了四字箴言:“明分使群”,就是要把職責和分工,清清楚楚得公開界定清楚,這樣才能促使團隊凝聚在一起去運轉。他老人家還說了,“群而無分則爭,爭則亂,亂則窮。”,組織中的角色缺少明確的職責和分工,就容易導致衝突和紛爭,爭搶起來組織就容易亂,就失去了流程和效率,一亂事兒就容易做不成,大家就都完蛋了。

那如何在產品經理團隊實現“明分使群”,一般來說是根據產品架構劃分產品經理分工,如果有多條產品線,可以按照產品定位來分組形成產品矩陣,相類似的幾條產品線的產品經理聚成一組,組與組之間按照產品定位和整體架構的關係進行協同。如果是單一的產品線,可以按照模塊或者版本來進行分工。之後重點關注產品邊界和定位上的問題,及時調整,你會發現,產品邊界和定位越清晰,團隊成員間的衝突也就會越少。

組織是管理的基本職能之一,管理者的主要任務之一就是使組織能夠不斷得以發展、完善,使組織活動更具有成效。當然有時候並非是工作邊界引起的衝突,還有很多各種各樣的原因,這時候就需要管理者能夠識別並管理團隊的情緒了。

團隊的情緒離不開個人的情緒,當團隊中某個成員情緒低落,要及時地關注,某個成員有喜事可以發動團隊一起為他送上祝福,營造一種積極樂觀的環境氛圍,並鼓勵團隊成員積極溝通。

“每家公司都有兩個組織結構,一個是正式的組織結構,它反應在組織架構圖上;另外一個則存在於組織中人與人之間日常交往關係中。” —— 哈羅德. S . 吉尼恩

組織溝通的重要性可見一斑,作為管理者,不光要不吝惜自己花在團隊溝通上的時間,還要在溝通過程中識別並調節團隊情緒,概括起來看,重點在於四個方面:感召說服、控制衝突、激發他人和引導改變。

四、如何進行產品經理的考核和激勵

大家都知道,產品經理的工作成果是很難量化的,組織中總會涉及有限的資源分配,涉及優勝劣汰,業務團隊可以看業績,研發團隊可以看編碼能力和系統設計能力,產品團隊卻很難評定。產品經理是直面不確定性的,是要想辦法把“熵”降到最低的那個人,每個人面對的問題和情景不同,解決方式也需要有一點創造性,自然評定工作產出和績效就變得更加複雜。

美國心理學家亞當斯認為,員工的積極性取決於他所感受到的分配上的公正程度,而員工的公平感來自社會比較或歷史比較。也就是說人們工作的積極性不僅與個人實際報酬的多少有關,而且與人們對報酬和激勵的分配是否感到公平,關係更為密切。

所以,產品經理工作的考核和激勵,要盡量客觀的量化,同時還要確保公平公正,公開透明。這裡有兩種方式供考核參考:1)綁定業務指標,綜合客戶意見和反饋。 2)不以自己意志為評判標準,而由團隊成員共同進行評定。

第一種方式比較好理解,第二種方式,也在我們團隊運行了幾年,屢試不爽。參考騰訊的人才360評估,我調整了數據產品經理的工作考核項,並明確下來每個職級需要達到的相應的標準,形成產品經理的人才管理模型。

產品經理團隊的管理秘法 1

在我們團隊,每個季度每個員工都會進行述職總結,並做全員打分,除了產品經理團隊,也會邀請一些密切的合作方,最後根據綜合的打分排名來進行考核評定參考。避免了管理者本身的主觀因素干擾,也有助於大家的及時總結與提高。根據結果,員工可以參考自己在各個維度的得分情況,來判斷未來的發展方向。基於這樣的方式,避免了結果產出難以量化的問題,也增強了公正性,有助於加強團隊的總結意識。

管理理論中有一個“責權利”三角定理,來描述一個人可以對自己工作完全負責的條件:這個人所負擔的責任、擁有的權力及回報的利益,必須相接近,就像等邊三角形的三個邊,這時他才願意並可能對工作完全負責。

這個三角形理論,很好地概括了每一個管理決策都需要從幾個維度上綜合考量,需要考慮到充分的授權與新信任、必要的領導和控制、明確的目標和計劃,並在此基礎上進行相匹配的組織設計。對於產品經理這種創造性強的知識型團隊,其實管理工作就變成了一種“心理契約”建設,需要在管理者與員工之間形成一種默契,彼此之間有相互的訴求、認同和依賴,彼此也在這種默契中互相成就。