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不做中台當然會死!


最近《中台,我信了你的邪 | 深氪》這篇文章火了,其以茅台公司失敗的中台項目為案例,對於中台的起源、本質和問題進行了探討,主要的觀點如下:

1、中台的起源

(1)阿里中間件首席架構師鍾華所寫的《企業IT 架構轉型之道》提到的芬蘭遊戲公司Supercell,認為它能以幾個人的小團隊在幾週內開發出一款新遊戲,得益於把遊戲開發過程中公共通用的素材和算法做了沉澱。

(2)阿里巴巴從2009年成立“共享事業部”,到2015年啟動“中台戰略”的歷史,不僅從道理上說了做中台的好處,還舉出了實例。

(3)“中台”也被視作字節跳動能成為“App工廠”的基礎;技術出身的張一鳴,創立今日頭條時就融入了中台架構。

(4)騰訊在2019年5月的入局,宣布將進一步開放數據中台和技術中台,更是將這一波“中台崇拜”推進至高潮。

2、中台的特徵

(1)重複利用是“中台”的源起。

(2)只有規模夠大的企業,才會有多個業務,才會有重複建設的問題。 “別把中台當作萬能藥。大象吃這個藥,強身健體,螞蟻吃這個藥,一擊斃命。”

(3)讓人惱火的是,中台真的實施起來,出人意料地貴,也出人意料地耗費時間。

3、中台的挑戰

(1)阿里中台之所以成功,倚靠的不僅是技術,更是敏捷的組織變革,一旦遇到“人”的問題,即便是將中台運用得爐火純青的阿里巴巴,也難有更好的應對之舉。

(2)IT 行業都有一個慾望,就是大家即使在重複建設,也要把自己的團隊變得更大,這是天性。

(3)如果沒有得到’一把手’的支持和認可,中台是非常非常難走下去的。

裡面的故事很吸引人,但我覺得說得還不夠通透,也不過癮,這裡從事情的本源去尋找答案。

芬蘭遊戲公司Supercell似乎是導火線,它能以幾個人的小團隊在幾週內開發出一款新遊戲,得益於把遊戲開發過程中公共通用的素材和算法做了沉澱,而阿里引爆了這個導火索。

但把這個故事當成中台的起點顯然有點貽笑大方,所謂很多的互聯網公司啟動了中台項目其實大多是自身發展的需要,只是套一張皮換個說法而已,IT藉著中台發出自己的聲音也可以理解,但它該怎麼做還是怎麼做,而這個給了很多第三方公司忽悠的機會。

我的觀點有三個

首先,這種複用共享的思想沒什麼稀奇,筆者15年前深感於團隊每個人的取數太慢,就在報表庫開發了一張日寬表為所有人的取數服務,這難道不是中台?

我們的組織很小,團隊才5個人,我們的IT還處於起步階段,連服務化這個名詞都沒聽說過,我們的規矩是口頭定的,但只要這個複用在生產中發揮出了價值,我們就是中台的真正踐行者,這個跟阿里有沒有去參觀過Supercell,有沒有提出中台概念沒半毛錢關係。

其實不要說一個企業了,基於復用來提升效率還是每個人成事的一個前提,因為時間和資源總是有限的,你要提高效率就得站在別人的肩膀上去工作,否則就是低水平的勤奮,就是吳軍在《格局》中所說的基線太低:

“我們在電視上能看到一些勵志節目,介紹幾個民間發明家努力研製小飛機或者電動汽車的故事,電視台勵志的本意固然好,但是那種不講究科學、蠻幹胡幹的做法傳遞了錯誤的信息,除了浪費時間和金錢,很難有什麼結果…”

筆者前期撰文《數據挖掘的軍規》也在講基線的重要性,中台就是拉高這個基線,大家不要每次從頭再來。

其次,拉高做事的基線的方法主要靠學習和不斷的總結,然後復用已有的成果去提升效率,很多企業特別是甲方,自身人員投入屈指可數,人才招聘一毛不拔,可複用的能力連自己都總結不出來,卻想著外來的和尚代勞一切,能成功才是怪事。

為什麼外來的和尚很難做好?

因為中台不是簡單的商品,牽一發而動全身,長期來看交易成本遠高於管理成本,這就好比家長想著提升孩子的成績,自己不努力卻希望找個好點的老師來點石成金一樣,哪有這樣的好事?誰最懂自己的孩子,家長還是老師?誰最懂自己的企業,員工還是外來的和尚?

另一方面,很多企業連一年級的基線都沒有,卻想著一步到位阿里的中台基線,阿里中台的那張架構圖很好COPY,但你COPY不了內涵,因為那裡的每個字都是靠血與淚堆成的。

筆者沒有聽到哪個企業主要靠臨時的外包團隊獲得了中台的成功,筆者只知道阿里說自己的中台才做完了30%,筆者自己的團隊還在數據中台的路上艱難探索。

最後,”螞蟻吃這個藥,一擊斃命“ 這句話顯然也是不客觀的,中台建設跟企業的規模、所處的階段沒有多大關係,所謂的企業規模不大就沒有那麼多複用的東西的說法也站不住腳,現實情況不是複用的東西少了,而是缺少能發現復用的眼睛。

我們不要僅盯著別人家中台的成果和PPT,我們要去看別人家中台成長的過程,哪個企業的中台不是由小到大起來的?怎麼可能由於現在企業太小就不去追求復用了呢?

很多企業的中台底子是10多年沈淀的結果,中台概念的提出只是催化劑而已,但復用的理念很早就在企業中各個團隊萌芽,並在指導著具體的工作,這些孕育中台的地方人才匯聚,因為大家都在追求高效率,不能忍受枯燥的重複工作,不能忍受長時間的等待,不能忍受突破基線的錯誤發生。

因此,勿以善小而不為,企業要找到自身的切入點(當然可以藉鑑外部的一些經驗做法),慢慢的演化出自己的中台,中台只是一種理念,而理念沒有大小之分,其涵蓋的內容從平台、機制、流程到人才,不一而足。

因此,中台不是誰的發明,其是底層的做事規律,中台拉高了做事的基線,讓我們站在巨人的肩膀上,中台對於任何企業都是適用的。 ”即使是一個API,只要它被業務重複調用了很多很多次,那也可以稱是中台!“

至於中台能做得多大,就看企業的格局了,小組的格局,可以讓科室受益,科室的格局,可以讓部門受益,部門的格局,可以讓公司受益,公司的格局,可以讓社會受益,阿里只是想玩把大的而已。

回到個人,也不要僅當個吃瓜群眾,高大上的理念和PPT可以嗤之以鼻,但基於中台的理念讓自己的工作和生活更有效率是正兒八經的事情。

本文轉載自公眾號與數據同行(ID:ysjtx_fyp)。

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