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32 歲程序員距離退休只剩 3 年?


“我,32 歲程序員,距離退休只剩 3 年!”

這句話用來形容 2019 年互聯網行業最適合不過了。

從2018 年開始,大大小小的互聯網公司開始了不止一輪的裁員,2019 年網上開始充斥一類文章,專門寫互聯網公司超過35 歲的人,如果到這個年齡,還不是Leader,業務又不核心,那麼請焦慮吧。

聽了羅胖的跨年演講,主題是:基本盤。意思是不要受到人云亦云的情緒影響,而是轉過頭,看手中的資源,基於基本盤看清自己的努力方向,非常感慨和受啟發。

中國互聯網經過過去十多年野蠻式的發展似乎這兩年開始慢下來了,程序員35 歲的退休年齡雖然只是販賣焦慮的一種說法,但是整個行業對人的要求越來越高是不爭的事實,要求我們的成長速度必須跟上。

2020 年,希望自己在技術、管理、業務這三個維度再做更深層次的學習,體系化個人的認知,做一個有特點的 IT 人。

下文的主題是關於「工程師如何從技術轉型做管理」,這是我在團隊管理上第一篇系統性的總結。

之所以選擇這個主題:

  • 一方面,個人覺得轉型做管理是當前環境下大部分程序員會選擇的職業路徑;
  • 另一方面,自己親身經歷了比較漫長的轉型過程,應該能寫出點心得體會。

希望下面的內容對於「正在轉型掙扎期」或者「後續有規劃往管理轉型」的同學,讓你們有所啟發。

內容大概分成以下四個部分:

  • 什麼樣的工程師會被提拔做管理?
  • 你選擇做管理的初衷是什麼?
  • 轉型期你會遇到哪些困惑或者挑戰?
  • 轉型期應該具備哪些心智?

什麼樣的工程師會被提拔做管理?

一般來說,滿足這三個條件的工程師會被提拔做管理:技術能力強、業務熟練、軟性素質達標。 (當然還要看公司是否有管理崗位的空缺以及你個人的意願),下面分別展開說下重點。

技術方面

常用技術的深度和寬度缺一不可,架構能力非常關鍵。否則技術方向都把握不好,技術決策也容易出問題。

如果技術能力沒達到一定水平,不建議太早轉管理(個人感覺能力至少要接近阿里的 P7,騰訊的 T3-1,百度的 T6)。

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業務方面不了解業務,技術沒法落地,不僅要求熟悉業務而且應該具備比較強的業務意識,(如果能從技術維度提出好想法,幫助業務拿到更好的結果,這種Leader 是非常受歡迎的)。

軟性素質達標軟性素質這個詞有些泛,我個人覺得最核心的兩點,溝通協調能力和做事靠不靠譜。軟性都是可以鍛煉的,但是一定要有意識去提升。

著名管理學家陳春花老師說,“一個人被組織提拔,其實不是因為能力,而是因為信任”,聰明的人很多,但是靠譜的人很少,比能力更重要的是工作的投入感和靠譜的態度。

如果你覺得上述三個方面都達到要求了,我覺得只是差一個機會,否則好好提升自己吧。

你選擇做管理的初衷是什麼?

之前有人問過我一個問題,“你覺得我適合做管理嗎?能給我些建議嗎?”,我當時沒有正面回答他,而是反過來問他,“你能先告訴我,做管理對你意味著什麼?它能給你帶來什麼呢?”。

當然我不是在質疑他,而是想讓他反思他做管理的初衷。我覺得『最原始的動機』會決定你在管理路上能扛多大的壓力以及能走多遠。

關於初衷,我見過最普遍的說法有這麼幾種:

  • 技術不能做一輩子,很多前輩在能力達到一定水平後都轉管理了,自己也這麼想;
  • 在技​​術路線上遇到了晉升瓶頸,想嘗試下管理方向,看自己是否合適;
  • 公司發展太快了,老闆讓我帶團隊,自己也沒辦法;
  • 管理者工資高,在別人眼中是優秀的代表;
  • 指揮做事即可,可以脫離執行層面,越往上走越輕鬆。

上面這幾類都屬於「外部因素」驅動,說實話,都很難在管理路上走得很遠。

因為[技术管理](https://s.geekbang.org/search/c=0/k=技術管理/t=

0是極其複雜和瑣碎的工作,它遠沒有你想像中的輕鬆和風光,而在這些外力下,你做出決策後的結果很多時候跟你的預期是不一致的,這個時候你的怨氣和轉型痛苦就會出現,你開始質疑你選擇的這條路是不是錯了?

再來看另外一個問題,作為技術管理者,對於公司、團隊以及你個人,你覺得它的價值分別是什麼?

我個人的解讀是這樣的:

  • 對於公司:能帶領技術團隊支撐好業務,幫助業務實現公司定的戰略目標。
  • 對於團隊:規劃好方向,別讓組員瞎忙,同時能幫助他們成長。
  • 對於個人:提升自身的技術和管理能力。

這是對於技術管理崗位的基本認知,你的初衷必須建立在這個認知基礎之上。然後試問你自己:是否認可這個崗位的價值?

如果你覺得全是犧牲自己來成就公司和團隊,那你不可能做得開心,也不可能做好。

第二個問題,你是否對管理者的工作充滿熱情?並且享受這個過程呢?比如項目協調,比如製定流程並推動落地執行,比如招聘。

如果你說我只喜歡做技術相關的工作(比如架構設計、技術評審等),那麼你還是走技術路線吧。

認可技術管理崗位的價值所在,並且能激發你的投入意願。這些就是底層最好的動力,你的成長和回報都是付出後水到渠成的東西。所以這個初衷很重要,三觀一定要正。

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轉型期你會遇到哪些困惑或者挑戰?

轉型期會經歷心態、工作方式的轉變,很多事情會刷新你的認知。

下面幾點,我認為是絕大部分人在轉型過程中會遇到的困惑或者挑戰:

  • 時間不夠用:成為團隊 Leader 後有很多日常事務要處理,要參加各種會議,有時候還需要分出一部分精力在一線 Coding 上,時間完全被碎片化,根本不夠用;
  • 嫌組員效率低:一個你認為簡單的需求或者技術問題,交給團隊成員後,他們的處理時間遠超出你的預期,當外界施壓時,你忍不住抱怨和責怪,並開始自己動手處理,久而久之,習慣自己沖在一線,覺得這樣效率最高;
  • 恨人際關係複雜:對內對外、對上對下,每天需要和不同職位、不同level 的人打交道,有靠譜的,有不靠譜的,某些你認為很簡單的事情推動起來卻很難,感覺情商不夠用;
  • 成就感不強:偶爾會收到上級、平級、甚至下級的負面反饋,你開始質疑自己的管理能力,不像做工程師那樣經常被認可,落差感強;

不敢放棄一線:擔心自己不合適做管理,如果脫離一線執行,感覺技術能力會停滯不前。不放棄一線,精力又跟不上,這個度把握不好。

上述疑惑是我個人轉型過程中體會最深的幾點,我在後文中會分別給出自己的看法和建議。

轉型期應該具備哪些心智?

從技術轉型做管理,更多的不是能力的變化,而是思維方式和行為的改變。

很多剛轉型的 Leader 管理做不好,絕大部分不是因為能力不行,而是出現在了認知上。

以下幾點,我認為是轉型期 Leader 一定要具備的心智:

  • 學會從團隊的角度考慮問題;
  • 注重執行細節;
  • 學會用人所長,具備包容心;
  • 重視情商,做好自我情緒控制;
  • 做好時間管理。

學會從團隊角度考慮問題

以前作為工程師,更多是從事情本身或者從個人角度出發,成為Leader 後,轉變成團隊思維是最最重要的,因為你的KPI 取決於你整個團隊的完成情況,你要權衡的是團隊整體的利益和效能。

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上面四項對比,是我個人認為比較典型的Case,比如上一節提到的一種情況:Leader 覺得某個問題很簡單,嫌員工處理效率低,然後自己跳出來三下五除二給解決了,這種就屬於很典型的員工思維。

單從搞定這件事情來看,這也許是很好的處理方式,業務方也會很滿意,但是帶團隊是長遠的事情,上述做法緊急情況可行,但是變成常態就是非常大的問題。

團隊能力不提高,Leader 永遠不會解放,這是作為 Leader 應該具備的意識。

如果通過這個問題能夠提升組員某方面的能力,Leader 應該扮演好教練的角色,放手讓組員自己去做,你要做的僅僅是觀察、給一些指點、適當給予時間上的支持。

這次處理也許效率不高,但是下次碰到類似的問題,團隊是不需要依靠你來解決的,另外組員也有自己的發揮空間,覺得團隊在幫助他成長。

注重執行細節

對於剛轉型做管理的一線 Leader,切忌被放權式的管理方式洗腦。

放權式管理對於對管理者的經驗要求很高,它比較適用於工作流程清晰,團隊骨幹目標認知以及自驅力很強的團隊。

當你個人的管理水平還處於菜鳥期時,一定要從細節抓起,通過手把手帶員工,教會他們如何正確的做事,怎麼才能達到你的要求,以及如何培養出團隊骨幹,搭建出團隊的核心組織架構。

所有這些都經歷過了,你在管理上才會有自己的心得體會,才會走得更紮實。

通過觀察執行細節,你能非常清楚團隊每個人的優劣勢,深入感受自己的管理方式是否存在問題,然後再輔以 Leader 思維去思考和解決問題,管理上才能真正獲得成長。

這個過程,你可能會收到上級、平級、下級的很多反饋,清楚細節後其實你就有了自己的判斷,知道是否是自身的問題,是否要調整,而不是沮喪抓瞎。

學會用人所長,具備包容心

知人善任、人盡其才,是每個管理者都懂的道理,但是能做到的不多。

尤其在技術管理崗上,我見過有些Leader 在技術上非常強勢,技術權威不容有任何挑戰,當組員提出更合理的技術方案時,他會用職級強制要求按自己說的執行,根本不做任何解釋。

對於新晉 Leader,團隊對你的信任感還在磨合期,上述做法很容易打擊組員的積極性,消滅他們的創造力,這對你帶團隊來說是非常致命的。

如果組員的方案更合理,Leader 應該倍感欣慰,包容並鼓勵這種行為,因為組員某方面的專業能力超過你了,你不再是團隊各方面最強的人,你需要做的是調整自己的心智,學會用人所長。

另外,還有一種情況是:組員和Leader 的技術方案都可行,我個人傾向將選擇權交給組員,畢竟他們是真正的執行者,應該給他們自由發揮的空間,最後就算出問題對他們來說也是很好的經驗積累。

重視情商,做好自我情緒控制

管理上能做多大事情,真的和情商有非常大的關係。 IT 界的技術人員由於工作性質的原因,普遍注重技術上的提升,而忽略情商的培養和維護,作為新晉 Leader 必須從一開始就意識到情商的重要性。

管理是一個複合型的崗位,當你的專業技能和處理問題的方法論已經形成後,越往上發展,為人處事的軟技能佔比會越來越重。

每天和不同的人打交道,這個是管理者的日常工作,因為你需要調動所有可能的資源去解決團隊的困難。

面對不同職位、不同 Level、不同性格的人,你要反复琢磨採取何種溝通方式和溝通技巧。

上一節提到一種情況:一件你認為很簡單的事情,推動起來卻很困難。

可能是因為你對外的溝通方式太生硬,別人不想配合你,或者別人確實有其他更重要的事情,但是如果私下關係建立好,你再當面軟磨硬泡,多半也是可以解決的。

人際關係上,難免會有碰壁的時候,不要氣餒,這跟技術同學寫出 1 個 Bug 一樣,是家常便飯的事情,但是一定要注意積累經驗。

線下和關鍵的配合方維護好私人關係,多吃飯喝酒,別人有困難能及時伸出援手等等,套路有很多。

情緒控制,是一個比較難的事情。情緒很容易傳遞,如果 Leader 碰到不爽的事情,把組員當做出氣筒,這是非常傷士氣的,之前建立的信任感很容易消失,受不了的組員也可能就離職了。

另外,對外溝通上,如果Leader 控制不好情緒,不將重點放在解決問題上,只是抱怨或者發火,也非常容易引起配合方的不滿,認為你不專業,久而久之,你的團隊也會被打上這種標籤。

個人在情商方面目前做得也很差,踩過很多坑。提供三點建議:

  • 保持積極樂觀的心態,同時提高自己面對問題時的承受能力,想清楚情緒化是解決不了問題的,只會加大解決問題的難度;
  • 能夠自我反省並吸收別人的反饋,做得不好的地方要勇於正視並且持續改進;
  • 培養親和力,不要覺得自己是 Leader 就帶著架子,要有一種鞠著的姿態,能夠尊重人並且真誠待人。

做好時間管理

時間管理的 4 象限理論可以百度一下。重點說下我個人遇到時間管理問題是怎麼解決的,以及技術和管理兩個維度如何分配時間。

第一步,可以拿過去一周或者一個月的時間跨度為例,詳細列一下你的時間花在哪些具體事情上了,以及每類事情大概的時間佔比。

對於技術Leader 可能的事情包括:需求評審,資源規劃和項目排期,技術評審,團隊週例會,研發規範制定和落地,項目管理,技術調研,架構設計,Coding,緊急任務協調和處理,業務以及新技術充電等等。

第二步,針對第一步列舉的每類事情,考慮下哪些是非必須的,哪些是可以授權給團隊骨幹去做的,哪些是可以優化提高效率的。

比如一些簡單的需求評審或者技術方案評審讓骨幹把關即可,項目管理制定好流程規範同時培養一些 Scrum Master 或者項目經理下放給他們來做。

不用凡事都事必躬親,Leader 應該把時間聚焦在對團隊最關鍵的事情上,學會授權和放權。

對於一線 Leader,技術和管理兩個維度如何分配時間,個人的建議是:

  • 大部分時間 Leader 是不需要親自寫代碼的,但是如果有需要,Leader 要能夠隨時頂上,所以不能長期遠離一線,紙上談兵。長此以往,技術判斷可能容易出現失誤,而且如果管理不合適再轉型回去代價太高。
  • 技術維度:可以將重點放在架構設計、代碼審查、技術調研、以及一些框架性的代碼開發上,這些事情對於維持技術優勢是足夠的。
  • 如果管理維度的時間佔比超過60%,個人覺得比例是有些失衡的,要么團隊太大了(比如超過了10 人),要么自身的管理存在問題或者時間管理存在問題,需要關注並考慮做出調整。

上面這些內容,就是關於工程師轉型管理的個人心得。關於管理,後續我會將更多實用的技巧以及方法論結合具體 Case 進行總結和分享!

2020 年,又一個十年的開端,認清基本盤,不忘初心,再接再厲!

作者簡介

駱俊武,一名程序員,985 碩士,前亞馬遜 Java 工程師,參與過創業,目前是一家 B 輪電商公司的技術總監。在這裡會持續分享我個人的成長之路,寫一些關於技術和管理方向的總結,希望對你有所啟發。


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