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伴鱼技术中台文化之「业务优先」


一、理解公司业务

1、技术支撑业务的发展,业务成就技术的价值

技术中台聚集的是一群Geek,我们相信技术可以改变世界。但是一项技术的伟大,总是通过它的杀手级应用来体现;一家公司的伟大,总是因为做出了伟大的业务。不能支撑好业务的技术,依然有技术本身的价值,但这个价值会被局限,几乎很难释放出来。所以技术一定要服务好业务,做好业务的发动机,彼此配合才能相互成就。

技术中台最坏的状况是技术能力太差,不能支撑业务的发展,其次是技术脱离业务,不能服务业务的发展。前者是能力问题,后者是意识问题,伴鱼的技术中台一定是能力与意识俱佳的团队,所以我们必须要深入理解公司的业务。

2、只有理解业务,才能更好掌控技术

没有一个架构是十全十美的,所有的架构都是trade-off。我们总在是选择当前场景下最有优的技术方案,而场景由业务决定的,所以我们只有深入理解业务,才能完全了解场景的特点,这样才能做出最佳的技术选择。

相比业务部门的同事们,我们离业务要稍远一点,离技术更近一点,所以我们更加要有意识去理解公司的业务。只有深入理解公司的业务方向,我们才能和业务部门的同事们朝一个方向努力,去解决他们技术方面的需求,提供更好的技术服务,才能把握好技术的前进方向,做好技术的短期和长期的规划,并且通过理解业务,我们还可以从技术的角度去推动和优化业务的体验,提高业务的研发效率。而这些,正是技术中台的核心价值之所在。

3、通过okr来理解业务

公司越来越大,部门越来越多的情况下,让每个人都去理解公司的业务,是一件有难度的事情,OKR系统对于大家理解公司的业务是一个非常好的办法,通过了解各业务部门的OKR,我们可以了解他们接下来一个季度的工作重点和目标。每季度和业务部门的OKR对齐会,是充分理解业务非常好的一个沟通机会,可以将所有的问题都抛给业务部门,经过充分的沟通来达到充分的理解。

4、不要错过每一次沟通的机会

平时在和业务部门合作的时候,也是一个很好的时机,除了与业务部门充分沟通技术需求外,我们更应该了解这个技术需求它所对应的产品需求是什么,即这个技术需求的背景是什么,本质需求是什么。很多时候,在理解了产品需求的时候,我们往往能够提供更简单、更优雅的技术方案,这对业务部门和技术中台是一个双赢的局面。

一定要面对原始的业务需求来做技术方案,这样才能获得一个技术决策所需要的背景信息,一个业务部门同事针对一个业务需求提出的技术需求,是在他的视野里面的最好方案,有可能不是最佳的方案。通过充分的沟通,理解公司的业务,是避免信息不对称的最好办法。

5、高节奏的信息同步

每周的部门周会后的信息同步,也是一个很好的方式。每周周会后,将公司各部门的重要信息分享到部门群中,和大家一起同步,欢迎大家提出问题,一起讨论。

最好的团建就是大家一起打胜仗,所以各业务部门的好消息,部门内技术上的重大改进,新的大系统的上线,一定要同步到大家,因为所有的成绩,都有大家辛苦的付出,都是大家的成绩。

二、优秀的服务意识

1、通过服务好业务来实现价值

公司的价值是通过服务好用户来实现的,业务部门和技术中台的目标都是服务好我们的用户,但实现的方式却有差别。业务部门通过开发程序来服务用户,提供优秀的用户体验,让用户使用我们的产品,从而实现自己的价值;技术中台则是通过开发程序服务业务部门,通过业务部门使用我们的服务间接服务用户,而实现我们的价值。

所以作为一个中台部门,我们只有服务好业务部门,通过优秀的服务意识来打造优秀的研发体验,才能实现我们的价值,并且这是唯一的办法。

2、优秀的服务意识是建立信任的前提

优秀的产品是通过为用户提供超预期的体验来建立信任的,同样技术中台也必须通过为业务部门提供超预期的研发体验,才能获得业务部门的信任。超预期的研发体验,只有通过服务意识和技术能力两个方面的紧密结合来完成的,技术中台容易陷入的一个误区是只强调技术,而忽略了服务意识,这样会影响中台部门和业务部门之间的信任,这个非常严重的问题,是一个不能触碰的红线问题。

3、吃自己的狗粮

吃自己的狗粮(Eating your own dog food),是提升服务水平的一种好方式。所有我们推出的标准、提供的服务,首先owner自己要先试用,在试用的过程中迭代修改,自己确定功能正确、体验良好的情况下,再进行team范围的试用与迭代,然后进行中台部门内的试用与迭代,最后才能让业务部门来使用。

推出未经过严格测试和体验打磨的服务是不负责的行为。信任的建立是非常困难的,而打碎它却非常简单。如果我们提供的服务经常有各种各样的小问题,这会严重消耗大家对我们的信任。

4、反馈是礼物

反馈是礼物(Feedback is a gift),我们一定要有这样的服务心态。欢迎大家来反馈问题,提出挑战,以接受礼物的心态来接受反馈。有的反馈是很有价值的问题,我们需要和反馈者一起沟通讨论来解决问题;有些反馈的可能只是思考问题的角度不同,导致理解的偏差,那么我们可以和反馈者充分的沟通,确保理解达成一致。保持良好的反馈体验,鼓励研发反馈他们碰到的问题,从而找到改进我们系统和服务的痛点,提升我们的服务与技术水平。

5、同理心和换位思考

优秀的服务意识,还需要同理心和换位思考的能力。很多分歧的原因,都是立场和角度的不同导致的,如果试着站在对方的角度来思考问题,我们就会理解对方的出发点,从而能更好地梯平分歧。

同理心和换位思考是理解他人最好的办法,我们只有理解业务部门的同事,才能明白他们遇到的问题与困境,从而更好的服务好他们。

6、优秀的服务意识不等于许愿池

但是,我们强调优秀的服务意识,并不代表技术中台就是业务部门的许愿池。业务部门需要什么我们就提供什么,完全跟随业务的脚步走,那么中台的技术和架构方向将是失控的。技术中台的前进方向把握是一件很有挑战的事情,我们一定要深思熟虑后做出决断。

有些长期有益的事情,可能短期会增加业务部门的研发成本,我们需要和业务部门充分讨论,达成一致。有些工作如果业务部门可以做,技术中台也可以做,我们优先让技术中台来做。但是如果事情的边界在业务侧,那我们需要说服业务部门来做,毕竟如果一个产品需求的调整,经常需要技术中台的同事来发布代码,那么事情的边界划分一定是出了问题。

三、保持绝对控制力

1、理解公司业务和优秀的服务意识是保持绝对控制力的前提

权利和义务是对等的,技术中台没有权利要求业务部门必须遵守规范和流程,只有服务好业务,提供优秀的研发体验,在这一前提下,由技术中台主导、业务部门参与讨论的规范和流程才有权利强制执行。只谈权力,不谈义务,只会导致部门间的不信任,这是我们一定要注意并且处理好的事情。

2、保持绝对控制力是实现中台价值的前提

技术中台的本质是通过提供平台级的复用能力达到降低成本、提高效率的目的,所以复用率是技术中台最关键的指标。通过保持绝对控制力,强制要求各业务部门都遵守一套规范和流程,避免重复造轮子,是提高复用率的最关键因素。控制力是技术中台最大化自身价值的锚点,只有保持绝对控制力,才能最大化中台的价值。

3、只有程序才能确保控制力

在公司内部各业务部门统一规范和流程,是一件长期而繁琐的事情,通过人工要求的方式是不可能完成的。在制定好规范和流程后,通过程序来执行规范和流程,是唯一可以高效率和高质量完成的办法。利用发布系统来实现的发布流程,包依赖管理系统实现的基础包的升级规范都是非常成功的案例。

总结

对于业务优先这一条行为准则,我们只有理解公司的业务,才能把握好技术方向;只有通过优秀的服务意识,才能服务好业务部门,提供优秀的研发体验;只有在做好前面两点的情况下,才能强制执行我们的规范和使用我们提供的中台服务,保持对公司技术的绝对控制力,让技术中台的价值最大化。