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如何捅破管理層的成長天花板?


11 月 24 日,TGO TALKS 的舞台迎來了 6 位經歷過嚴格培訓的 CEO、CTO、Team Leader 進行演講。 TGO TALKS 由TGO 鯤鵬會組織,職業中、英文演講培訓師將親臨現場,與參與者一起學習演講的關鍵技巧,配合充分的練習和反饋,進而短時間內迅速提升演講功力,最後更有精彩的TGO TALKS SHOW 。每位分享者按照演講思維方法論,精心準備了18 分鐘的主題演講,將從技術人的個人成長以及在時代變革中的定位、團隊建設管理方法、創業技巧等方面,講述當代技術人的知與識。

本文根據農信互聯技術總監 & TGO鯤鵬會北京分會會員李玉福在 TGO TALKS 上帶來的《建立職級管理體系的價值和意義》的演講整理,李玉福結合了自己過往的實踐經驗,分享了建立職級管理體系的價值和意義。同時,他還告訴大家如何建立人才階梯培育機制,幫助員工突破管理層級的成長天花板,以及在什麼階段、規模的團隊需要考慮做職級管理體系建設。以下為李玉福現場分享內容,Enjoy:

從解決事到解決人,從解決自己到解決他人,“Stay hungry,Stay young”。程序員人生從來沒有停止學習過,這也是一個程序員到技術 Leader 的必經之路。

大家好,我是李玉福,來自農信互聯,負責農信互聯產品研發和技術管理工作,很高興有這個機會在這裡跟大家分享,我對於職級管理體系的一些認識。

今天的內容我分為 3 個部分:

第一部分,我會結合過去的一些經歷談一下,技術研發團隊在管理所面臨的一些困難和挑戰,這些困難如果我遇到了,大家是不是也會遇到?為什麼要引入職級體系,它能解決我們什麼問題;

第二個部分,我將結合我們的實踐經驗分享一下如何建設和落地職級管理體系,什麼是職級管理體系建設過程的核心;

最後一個部分是,關於什麼階段引入職級管理體系的建議。

為什麼要引入職級體系建設

作為公司的技術 Leader,我們每天都面臨著各式各樣的挑戰,這裡我把它概況後分為兩類:

  • 做事本身
  • 創造公司做事的環境

今天,我的分享主要圍繞第二點,談談我是如何建立職級管理體系的。

首先,我將分享一下我的經歷。

去年,我們公司的研發團隊增加到 150+ 人,團隊成員根據業務的拆分劃分到了不同的 BU,體系內部開始出現融合和平衡問題。主要體現在以下幾個方面:

  • 新老員工的平衡:老員工和新員工的薪資倒掛嚴重引起的員工消極;
  • 成長瓶頸:因為缺乏足夠的新坑,優秀的員工成長遇到瓶頸;
  • 能力方向衝突:有些技術人員不願意或者並不適合做管理崗,但是不做管理崗又很難拿到相應的權益,如現金、股權等;
  • 盤點評價標準和不同 BU 的標準:這個主要還是因為組織架構的拆分;
  • 招人和留人

在人數快速增長之前,公司職位坑足夠多,員工都處於同一個階段,所以問題還不明顯;隨著團隊人數的不斷增加,上述問題愈發突出,直接影響到團隊之間協助和積極性。這些問題如果不盡快緩解,我擔心會失去團隊之間信任。

因此,從去年開始,我嘗試引入職級管理體系來解決上述這些問題。

在建立的過程中,我認為職級體系能得到很多公司和團隊成員的認可主要有 2 個原因:

第一,雙通道的晉昇機制。此機制不僅充分考慮了員工成長方向,還是眾多管理方法中唯一一個從員工成長角度出發設定的管理機制。

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第二,整個職級晉升過程中,著重強調員工的參與感和儀式感。職級體系最早起源於美國 DuPont 公司,它最初的設計目的是,為了讓有才略的人在公司內有更多的發展機會,而且又不必要讓他們走經營和管理之路。

職級體系建設機制在矽谷非常盛行,主要原因在於,雖然我們很多研發人員的能力非常強,能夠解決和攻克技術難題,但是本身不願意做與人溝通、協調的事情,因此職級晉升管理的雙通道制度能夠幫助專業技術人員發揮其優勢,找到適合自己的成長方向。

國內互聯網巨頭 BAT 也參照此機制設定了職級規則,這些都為我們實踐積累的寶貴經驗和行之有效的方法論。

晉升過程中的參與感和儀式感主要通過 4 點展現:

第一,方向選擇的自由

第二,職級管理體系評估環節,整個晉升環節公開透明,讓不同角色的評委會可以非常直觀看到員工的貢獻和價值,幫助員工與管理層建立連接,消除盲區,做出正確、被認可的決策,從而引導員工更好的工作方向和狀態,整個過程讓員工的關注點由關注領導變成關注自己;

第三,很強的儀式感,整個晉升過程需要晉升者充分準備,對以往的contribution 和performance 做出非常正式的分享,讓員工可以非常清晰的看到有什麼樣的輸出和表現是可以晉升的,從而了解到自己的不足,並有意識地去學習和調整自己的工作狀態。這個相當於一次正式的面試,解決了研發人員工作難量化、業績 KPI 片面的問題,讓評委會更客觀的評估一個研發人員的價值;

第四,保證體系內不同 BU 的公平性。通過職級來拉平體系內不同角度帶來的待遇不平衡,這種決策往往具備權威性和普遍認可度,某種層面上也在幫助 CTO “甩鍋”。

對於員工來說,以上這些措施打破了原來傳統崗位管理的天花板,幫助員工打通公司內部提升的方向,否則很難留住優秀的人才。

如何做職級體系的建設

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首先,需要根據公司人員結構設計不同的職級結構、晉升通道和各職級所需的要求和能力,這會作為未來製度的重要組成部分。

以 BAT 舉例,阿里的晉升通道比較簡單,M 序列作為管理序列,P 序列作為專業序列,百度同理,但是騰訊會稍微複雜一些,騰訊會細分到不同的專業方向。我建議,盡量簡單一些,按照專業方向和管理方向來區分成長方向即可。至於專業不同的問題,因為體系本身是分開的,並不需要再細分,否則會增加理解、管理的複雜度。同時,我建議不要參考矽谷的互聯網公司,因為他們的設計的級別粒度比較粗糙,可能不太符合當下中國互聯網的發展速度。

其次是針對現有人員的盤點和定位。實際上,這個過程是一個“還債過程”,你要考慮各級別的比例平衡、推廣實施難度、與公司關鍵人員溝通和交流等等,整個過程可能需要長時間的博弈、磨合。如果這個過程,公司有類似技術委員會的組織存在,那麼可以很好地幫助該過程的落地,避免不同的分歧。

最後,制定職級晉升流程,其中時間週期、流程規則設計、評委會組成等流程都需要公開、透明、立竿見影,否則起不到職級認同的效果。

什麼階段考慮做職級體系建設

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20 人以下,公司的業務和方向都處於模式摸索期。這時,你更應該關注通過輸出明確團隊的定位和價值。

50 人以下,業務進入快速發展階段,人員規模不斷擴展。這時,技術 Leader 的重點工作是確定團隊分工;建立核心團隊;基於現有問題,不斷建立和完善相關的製度,包括溝通機制、培訓機制、績效考核等。

50 人以上,公司進入業務快速擴張期,業務擴張往往伴隨著組織架構的拆分。這時,人員會迅速增加,給管理帶來極強的衝擊。因此,如何幫助團隊建立高效的協作、溝通機制以及團隊文化,成為技術管理者的首要任務。

郭德綱說過一句話,相聲演員,掙的錢有一半是挨罵的錢,每一張票,一半看玩意一半看閒話。互聯網企業裡的技術 Leader 們何嘗不是如此?說是技術負責人,但實際工作中需要解決的問題有一半以上不是技術問題。越大的企業,非技術問題越多。

作為公司的技術 Leader,如何創建一個良好的做事環境,幫助我們找到和留住最有價值的人才,是我們最重要的職責之一。機制以人為本,如果你的公司也遇到了上述我提到的一些團隊管理的問題,那你應該嘗試做一下職級管理體系的建設。

最後,我非常感謝 TGO 鯤鵬會工作人員和教練劉老師為此次活動做出的努力,謝謝。

現場精彩花絮

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我們都是優秀的演說家!

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哎,怎麼還沒到我?

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嘿嘿,這是老師送我的畢業禮物


TGO鯤鵬會,是極客邦科技旗下高端技術人聚集和交流的組織,旨在組建全球最具影響力的科技領導者社交網絡,線上線下相結合,為會員提供專享服務。目前,TGO鯤鵬會已在北京、上海、杭州、廣州、深圳、成都、矽谷、台灣、南京、廈門、武漢、蘇州十二個城市設立分會。現在全球擁有在冊會員 800+ 名,60% 為 CTO、技術 VP、技術合夥人。

會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者,同時,阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀,成為 TGO 鯤鵬會榮譽導師。