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技術管理者該如何幫助團隊成員成長?


技術管理者該如何幫助團隊成員成長? 1

TGO鯤鵬會深圳分會的 7 位會員,進行了主題為《技術管理者:如何幫助團隊成員成長? 》的議桌局。參會者如下:

  • 魯四喜,騰訊高級工程師,TGO 鯤鵬會會員;
  • 何徳照,OPPO 電商技術總監,TGO 鯤鵬會會員;
  • 徐盎,騰訊雲高級總監,TGO 鯤鵬會會員;
  • 曾凱源,UCloud 高級研發總監,TGO 鯤鵬會會員;
  • 張呈剛,AWS 架構師,TGO 鯤鵬會深圳董事會成員;
  • 高楚濤,立創商城 CTO ,TGO 鯤鵬會會員;
  • 李晨豐,Ricequant CEO ,TGO 鯤鵬會會員。

技術管理者該如何幫助團隊成員成長? 2

為了討論更加深入,本次議桌局主題細化為以下子話題:

  1. 管理者的工作重心在哪裡,是確保業績第一,還是關注下屬的成長?如何平衡?
  2. 如何了解下屬,發現可以培養的人才,如何幫助其成長?
  3. 特定的崗位職責是否會局限個人的成長空間?如何給下屬創造機會?

話題一:管理者的工作重心在哪裡?是確保業績第一?還是關注下屬的成長?

魯四喜:加入一家創業型團隊後,經常面臨來自老闆的業務壓力,需要短期內出業績,就不得不逼迫下屬做業務,忽略員工的成長訴求。在待遇一般的情況下,這將導致不少人離職。如何解決這個問題?如何平衡好二者?

何徳照:績效和員工成長是可以協調好的。舉個測試人員的例子,測試人員可以從手工測試,向自動化測試、壓力測試轉變。一方面測試人員的技能得以提升,同時績效也能自然而然的達到預期。員工成長後能夠做更多的工作,在人員不增加的情況下,可以出更多的活,績效也就會上去了。當然和老闆也有一定的關係,他的老闆希望穩紮穩打,不會過度關注 KPI ,“結硬寨,打呆仗”。績效只是個牽引,會更多的結合員工的成長來分配任務。而且技術的績效比較難衡量,所以更偏向於關注員工的成長,有了成長,績效會自然而然的到來。

徐盎:服務團隊不能用壓迫性的方式來管理,從長遠來看,5 – 10 年後,下屬還記得從你身上學到了什麼,所以要教會他們的是工作思維方式。分享一下:

  • 騰訊的管理理念:與員工一起成長。員工的成長對組織的貢獻是最大的;
  • 銷售、開發和服務團隊的管理模式不同:
    研發:1. 教會工作思維;2. 鼓勵;3. 意願和目標。
    銷售:摸出客戶的痛點,賣業務。
    服務:工作壓力太大,給 20% 的時間思考,引導找目標;
  • 成長的方法:如果一直無法成長,就要跳出當前的思考方式,批判性思維。

曾凱源:只關注需要重點關注的人的成長,當這些人成長後,會自然而然地帶來好的績效。從長遠來看,人的成長是最重要的。

魯四喜:短期內可能要犧牲員工的成長,但從長遠來看還是要解決這個問題。

徐盎:創業公司靠願景和薪資來激勵員工。創業公司員工的成長速度要大於平穩型的企業。在創業公司,無需刻意關注員工的成長,因為會被很多事情推著走。

張呈剛:有時候績效和員工的成長存在一定的矛盾。在滿足績效的情況下,盡可能提高員工的成長。關注員工的成長訴求,將員工發到合適的位置上,同時也滿足了業務的需要。但當兩者存在矛盾的時候,有時候很難有兩全其美的方法,還是要盡量把企業利益放在第一位,畢竟是在商言商,拿老闆的錢幫老闆辦事。

高楚濤:從老闆的角度來看,還是績效第一。培養人的目的還是為了提升公司的績效。人的成長是為績效服務的。

李晨豐:專人專項,區分對待。根據崗位的不同招不同的人,有些崗位上的人可能就不需要培養,而有些崗位的人則需要重點培養。

話題二:如何了解下屬,發現可以培養的人才,如何幫助其成長?

李晨豐:各種聊,通過項目是否延期,出勤情況以及在項目壓力大的時候的表現,來評估下屬。

曾凱源:關注少量的重點對象,聊工作之外的各種事情,和下屬走近些。

魯四喜:拋出一個問題:在拉近和下屬關係時,如果遇到下屬對公司的某項規定不滿,有些負面的情緒吐槽時,作為管理者是一起吐槽?還是怎麼處理?會不會因為沒有一起吐槽將之前建立的信任感丟失了?

曾凱源:還是要更職業化一些,向員工陳述老闆的思路是什麼樣的。如果員工是錯的,還是要指出來,做到職業化的公平。如果因為熟,而不指出他的問題,反而會在將來讓他對你不再信任。

何徳照:關於和下屬走近,要掌握一定的度。

  • 溝通的方法:gaps 理論,員工認為自己目前的能力和目標的能力;從公司角度看他的能力,公司對他要求的能力。和員工談的時候,可以利用這個 gaps 理論,幫助員工發現自己的提升目標;
  • 多聽:平時聽下屬最 high 的點,這個點反應了他的關注點,從而更好的了解下屬,根據不同的人指定不同的管理策略。

徐盎:如何幫助下屬成長?學習 + 給下屬灌輸“把工作做到極致”的理念。培養和發現潛在下屬的技巧:

  1. 可以通過輪崗來考核下屬,發現有潛力、有上進心的下屬;
  2. 管理者對崗位的技能要求比較清楚,幫助下屬提升這些技能;
  3. 公開崗位的期望,公平競爭崗位。

話題三:特定的崗位職責是否會局限個人的成長空間?如何給下屬創造機會?

魯四喜:舉個測試崗位員工的例子,作為業務服務方,面臨業務的測試壓力,沒有時間、沒有動力尋求成長。這個問題該怎麼破?

曾凱源: 要改變思維,要從業務角度出發,從乙方變甲方。運維:運維驅動開發,測試:測試驅動開發。

徐盎:找遠景,找標杆。比如:運維的 netflix ,找成功例子來激勵員工。

高楚濤:根據崗位的情況,如果的確是有成長的天花板,那麼就安排適合這個崗位的人員。

何徳照:(1)反思某些崗位的確有天然的發展局限性(2)跨界,引入其他角色,帶來新的思路。

關於給下屬創造機會:

魯四喜:舉個例子,調整業務形態,從自己做改成外包模式,幫助下屬做改變。

何徳照:把崗位放入團隊中,從一個人孤軍奮鬥到團隊戰鬥,幫助其成長。


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會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者,同時,阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀,成為 TGO 鯤鵬會榮譽導師。