Categories
程式開發

建行對銀行係金融科技轉型的戰略與思考


本文由 dbaplus 社群授權轉載。

大家好,我今天要講的是金融科技,不從架構視角,而是從企業乃至行業的發展視角來講。今天要分享的,其實是我去年和今年看到的一些變化,以及感想,更多是建設銀行的經驗教訓,以及基於行業的一些思考,並且主要是我們接下來要做的事情,而不是已經做的事情。

一、從銀行到金融科技公司

我們為什麼會從銀行走到金融科技公司?其實是因為我們看到這個行業一直在變化,這促使我們決定做金融科技戰略規劃。不知道多少人有讀過《消失的銀行》?建設銀行可是全體員工都在讀。

這本書講的是:如果不做任何努力,國外的銀行這個行業會如何被金融科技公司或互聯網肢解直至消失,隨後作者提出了貝塔銀行的概念,以此來應對挑戰。

  • 消失的第一個階段是取代銀行網點;
  • 第二階段是逐漸減少銀行網點的功能,即越來越多人不再去銀行網點;
  • 到最後實際上是對銀行造成了降維打擊。

實際發展這麼誇張,金融和科技最終進一步融合,從前幾年BBVA提倡的開放銀行一直到更潮的Marcus,銀行最終要把科技融進去,完成最終的進化。進化是什麼?不是你主動選擇這個變化,而是你不變就將被淘汰,這是一個行業在進化,而不是個體。

去年我去了波士頓(9月份),在紐約和波士頓街頭看到了不太一樣的Capital One,跟它相似還有一家星展銀行,就是傳說中的咖啡銀行。銀行功能就是一台ATM擺在門口,看不到傳統的櫃檯,主體更像是一個星巴克。金融界的人或者客戶在這邊聊天,二樓還有很多面向學生甚至職場人士開放的會議室工位。

這種引流模式完全是倒逼出來的。今年5月份的時候我去西班牙參加麥肯錫金融創新大會,也看到了全球非常多銀行正在把金融科技或者數字化轉型業務從銀行主體業務中獨立出來。在中國,這個事情最早不是建設銀行,而是興業銀行。從國有銀行來說,建設銀行是第一個去做的這件事,力度也非常大,就是看到外部變化而做出的主動反應。

我們還看到了很多業內報告。這是波士頓諮詢報告,描述的是銀行和金融科技公司的發展趨勢,過去金融科技公司在國內其實是以互聯網金融為代表的一些公司,未來銀行和金融科技公司通過API將融為一體。

建行對銀行係金融科技轉型的戰略與思考 1

大家知道建設銀行有三大戰略,除了金融科技,還有藍海戰略和普惠金融戰略。下一階段銀行做金融科技,隨著業態改變,等到看不出什麼是銀行,什麼是金融科技公司的時候怎麼辦?那我們就要找到結構漏洞,結構漏洞的機會可能不在To C市場,而是在To G和To B市場,越多機會也意味著越多的陷阱。

下圖是國外一家銀行,這個銀行在線上的所有功能都可以找到一個互聯網公司替代它。這個銀行叫富國銀行,它的任何一個功能都可以在美國線上找到一個公司跟它對應,也就是說消失的銀行不是為人聳聽了,其實已經發生了。

建行對銀行係金融科技轉型的戰略與思考 2

比爾蓋茨在1997年的時候就說了“我們需要銀行業但我們不需要銀行”,這句話是《消失的銀行》這本書開篇。在2017年的時候我們就對這個話題進行了深度的討論。什麼叫我們需要銀行業,但是不一定需要銀行?銀行業的本質是什麼?

所有的發展其實都是基於它的本質,如果大家有都讀過《銀行4.0》這本書,如果你要去改變一個行業或者改變一個企業,一定要應用第一定律抓住本質。類似於馬斯克造火箭,他不是按照NASA路往下造,而是回到火箭最開始的設計——為什麼要這麼造,從這方面開始重構。

建行對銀行係金融科技轉型的戰略與思考 3

二、銀行轉型中的困惑與思考

我們看銀行業發展,它的功能可以概括為存貸匯。在過去都是靠人工來維繫,銀行客戶經理經常乾兩件事情,拉存款,放貸款。如果有新興業務發展,我們會把貸款利潤轉化為中間業務收入,其實都是跟客戶在整個過程中靠人來完成的。

但是銀行買錢賣錢,從存款到貸款的基本邏輯現在已經發生了變化。存款就是互聯網金融經常做的事,它把大量的高息存款收進來以後出現了什麼問題?找不到合適的資產端。

建行對銀行係金融科技轉型的戰略與思考 4

其實過去銀行的核心能力在資產端的分析,忽略了上圖左邊很多東西,忽略了最重要的客戶體驗。但是互聯網金融科技用新的科技方法,用“更好”的價格在資金端進行創新,但是最後找不到資產端的時候卻崩潰了,這是銀行業本質邏輯。在整個金融科技發展中一定要抓住本質邏輯,兩手都要抓,兩手都要硬,然後看用技術怎樣才能把本質邏輯做得更好。

我們有這麼多思考,但很多事情往往不是思考透了才能去改變。壓力到了,很多時候其實沒有做好準備。下圖是臨時前兩天剛看到的一個文件,它就在講銀行轉型要從四個支柱出發。在這個過程中,銀行業的人特別喜歡把這個事情思考清楚再開始乾,但是很多互聯網或者小B沒有想清楚為了抓住機會說乾就乾,這就是思維上最大衝突。

建行對銀行係金融科技轉型的戰略與思考 5

這四個支柱講的都是銀行業現在在想但做得很慢的事情,包括找到客戶價值,找到客戶的觸達點,類似於金融敏捷性、數據分析等,但是我們銀行始終在原地踏步,停留不前,為什麼呢?就是很多科技人員在金融體系裡面,做金融的人用錢賺錢已經習慣了,但是做科技的人其實是要不斷打磨一個產品或者打磨一類應用,兩個耐心程度是不一樣的,這在銀行體系內部是產生巨大思維衝突。

這個困惑來自於哪裡呢?我們來看一下,這個困惑我找到一些答案。就是一個To B和To C思維,一個企業要做大,一定要在兩個點中找到一個最佳平衡點,一種是複雜系統,一是規模化運營系統。很多To C和互聯網企業是在規模化運營裡面找到最佳平衡點。如果一個企業在這兩邊來回飄動,這個企業是做不大的。大家如果有興趣可以去看一本《公司進化論》,這裡面講的道理,就是說在復雜系統它的決策邏輯是不一樣的。這裡決策邏輯很簡單,客戶一看價格低或者是體驗好,馬上過來了。但是在復雜系統裡面,它的決策因素和決策流程特別多。

建行對銀行係金融科技轉型的戰略與思考 6

如果銀行在今天去做To B業務或者To G業務轉型的時候,用這個思維是做不成的,所以一定要回到復雜系統裡面做,在復雜系統適用企業社會項目以及小企業,小企業就是這裡面灰色的地帶。我們銀行轉型,覺得互聯網很好,結果一學就失敗了,互聯網覺得銀行這個錢好賺,他一學也沒做成。為什麼?他在用這個邏輯干那邊的事,我們在干那邊的事又想著這邊的邏輯,這是我們經常會陷入的陷阱。銀行業裡很多人不服,他不會去考慮這件事情。

那我們該怎麼做?最好的做法就是抄。

我們話題是“抄”越技術,國內很多創新都是抄的。我們看到很多報告,往往我們會看兩種報告,一種是新興的技術報告,另外一種是銀行業數字化轉型的報告,它都是一個學習曲線。那超越這個時代,金融科技走左邊路線?還是走右邊的路線?其實我也沒有答案。

我們經常會被高層抓過去問,區塊鏈很好,你給我回答一下區塊鏈在哪?我們比較一下下圖,右邊技術圖是在上升階段,還是泡沫破裂階段,還是走到了穩定階段。再結合看一下,這邊有一個類似區塊鏈數字錢包,在這個業務上看它死了沒有,這兩個圖要結合去看。每個創新業務開始從低點到頂點再掉下來,最後活下來的人。在這個圖上技術實在太新了,還沒有走到最右邊,但是在業務上是可以走的。本質上來說超越技術首先是業務,但只有業務是遠遠不夠的,那是什麼?如果這個標題叫“始於技術,終於信任”的話,信任一定是從技術到業務,從業務到人,所有的東西都要回到人這個事情上。

建行對銀行係金融科技轉型的戰略與思考 7

三、轉型中關於人的思考

最後講一下建設銀行做金融科技戰略轉型關於人的思考,這裡有十六個字——選對方向、擺正位置、找准道路、調好心態。

① 選對方向

大銀行在做To C業務是跟隨,更多跟銀聯、微信、支付寶合作。但在To B業務上它的邏輯是什麼呢?我們叫BCGF,這是左邊的形態。我們要做的是右邊的事情,資金端創新其實是處於劣勢的。出發點是從F端出發,就是做資產端包括資金上一些合作。

從G端突圍,是因為阿里巴巴在浙江、騰訊在廣東,都在做,名頭很好,但都沒有想清楚政府做事情怎麼變現?但是銀行做很容易變現。從同業合作角度看,我們會跟很多政策性銀行進行合作,因為政策性銀行沒有To C業務,我們有。當G+F的時候,我不認為C端突圍能夠打翻,但有可能牽出一個互聯網行業的發展。因為我們的盈利邏輯是B端,GFC都是為B端服務。

② 擺正位置

我們在服務同類業務的時候,以前是甲方,今天變成乙方的時候位置往往擺不正。我們做乙方給一些錢做補償,服務好甲方,一定在這個過程中要想清楚,擺正姿態。這些都是我們的客戶,很多互聯網公司做不了的,但是我們可以做。

建行對銀行係金融科技轉型的戰略與思考 8

③ 找准道路

銀行過去做事情,2010年前銀行科技在業界還是比較超前的。以前幹什麼呢?只要跟微軟、IBM合作是不會出問題,今天這個邏輯就變了。我們用一個新技術的時候,有三個方式能改變這個邏輯,第一個是建,第二個是藉,第三個是買。很多生態在第三步完成的,無論哪一步都有很大的不確定性,這就是金融科技公司需要探索的。這三個也是我們現在嘗試科技發展的道路,這有別於過去銀行,過去銀行以買為主。

建行對銀行係金融科技轉型的戰略與思考 9

④ 調好心態

銀行是典型科層次架構。在銀行做事情的時候我們會看,這個金字塔,左邊是內部,右邊是市場,要做一件事情從左邊發起到右邊,向上走,如果這個事情不是自上而下的,向上走有很多隔熱層,從左到右有很多部門牆。在互聯網大家都知道,有一個概念叫中台很火,我們建設銀行在做新一代的時候本質就是數據標準化,通過數據共享和標準協議服務打通所有的部門牆和隔熱層。但是並不是所有的事情都一定這個最好,那個最差,這是根據每一個企業的狀況所決定的。

建行對銀行係金融科技轉型的戰略與思考 10

不遇到困難馬上能走到這裡,是非常難的。我們在內部也在團隊制的改造,這些都是誰發起的?肯定是人力資源部或者有的地方叫組織部,在這個過程中經常會喪失信心掉到這底下,引入混亂,然後你會懷疑自己做的是不是對。

我們每次做轉型都要做好心理準備,在這個過程中,我們看到了整個業界發展的方向。看到了自己的強項和弱項,我們在不斷摸索,所以在去年做完科技規劃,我再到這個公司以後,我的身份已經轉變了——

我現在是金融科技HR的頭,我管的是HR,這是我今天來的最後一個梗,其實我們跟業界融合,需要銀行、需要有更多信心和敏捷思維的人加入我們。什麼東西在超越技術?其實就是人和組織在超越技術,最終都要落到不同技能、不同思維、不同文化的人,是人在新的組織狀態下對這個模式做出改變。

Q&A

Q1:我想問一下,因為傳統金融行業現在大部分企業科技人力還是在公司內部,您能不能具體談一下,應該要達到一個什麼樣的規模更適合把技術力量剝離出去?剝離出去以後,到底為企業帶來怎樣一種提升?

A1:我自己看了很多企業,為什麼要去剝離技術,可能不是規模決定的。原來我不知道,最近這一年跟行業還有甲方交流的時候,才知道甲方跟乙方心態變化有多大。舉個例子數據治理,業務部門說趕快上線,數據很亂,科技部門給他的回復是什麼?我們開的花很多,我別不在乎你這一朵。我們看到很多外資銀行,都有一個科技公司在,規模並不大,可以了解一下,在上海很多,謝謝。

Q2:剛才朱老師說有很多外資銀行,我知道的匯豐銀行,把很多科技和業務分開來。為什麼要分開?很簡單,現在有很多需求,現在是業務部門提給IT,但是IT從安全角度考慮,項目一個優先級考慮,往往會導致一個需求。比方說拼多多出了一個拼團,業務我有可也需要出一個,但可能一個月要上線,很多流程下來三個月都不一定上線。

A2:還是我剛才說的那句話,並不是所有事情都是敏捷最好。做新的事情,選擇什麼樣人,就決定了你用什麼樣的方法,所以後來發現超越技術一定是人,做HR很重要這件事情。

Q3:在實際工作中,剛才您講的道路是自建,租借,購買。我們現在處在決策當中,我經常跟老大吵架,我想听聽您覺得各自有什麼好處和不好的地方,或者適合在什麼樣情況下去採用什麼樣的決策?

A3:這個我之前在做架構的時候,經常要做的一件事情。很難說,當你做個體選擇的時候,你是業務公司還是科技公司?

Q4:保險,體量小。

A4:通常情況下,因為保險業務,我們在做金融科技公司也在接觸保險業,通常情況下保險業的特點,大部分的保險會落後一些,這要根據人和規模決定的。但是保險公司IT隊伍一般比銀行小很多,第二錢更少,所以在這個時候,如果決定速度要趕快上去,可能很多時候要買是更快的,但是未來會不會有變化,什麼時候變成租或者是合作,就是看你業務缺什麼東西。

要重構這個邏輯的時候可能要出現新的方法,租或者是合作。這個技術很好,但是掏不起這個錢,我有一個很好業務方法怎麼辦?一些金融業務可能在內部很多是因為有隱私的一些要求,數據安全要求,這時候可能買是更合適,複雜性系統,決策因素不是單一,很快看到業界。我大概五六年前,很早在做的時候,看到微服務發展的時候,我提出要用微服務,買,搞不定,因為位置太低。

Q5:謝謝朱老師,剛才您提到現在轉到建信金融負責HR,包括也提到人的問題。我想請教一下,怎麼快速識別一個有創造力的領導者,包括在面試當中怎麼快速發掘,謝謝。

A5:這個很難說,我自己在最近面試中,要看技術創造和業務創造力,技術創造會看一些學歷背景,更多要發現他的慾望。很多人等著你跟他講需求,比如說經常有一個小題目,梯度下降這個東西,一般工程師講,怎麼推出這個值?還有一種就是告訴你幹嘛用,一句話結束了。

Q6:您剛剛講的都是企業轉型,您現在在做HR,想問一下,因為我們從工作者的角度上來說,怎麼從思想上作為一個轉變,能跟上企業轉型的角度,這樣也方便我們哪個地方充電或者怎樣。

A6:這個確實是一個很難的事情,但是很簡單。個人來說,不管中國企業還是外國企業流程是殘酷的,但是跟對人是最重要的。你要看你跟的人有沒有遠見,讀的書籍和所構想的東西是不是在未來行業方向上。我會更看重一個人,未來是不是做這個技術的領導者,會看領導力和洞察。洞察來自於哪裡很重要,會去看一個人平時閱讀哪些文章和書籍,如果只看中文書籍是遠遠不夠的,你要尋找這樣的人指導你。自己看書很難,如果你今天沒有那這個位置,你是看不到遠處的分界嶺。

Q7:我是來自東方證券,我想問一個偏技術方向轉型問題。因為現在大家都在構建金融科技中台,其實金融公司構建自己的中台和互聯網公司構建差異很大,我想問一下:建行這樣一個體量金融機構,在構建自己的能力中心、共享服務中心,主要關注和思考的點是哪些?跟互聯網公司比,你們最關注的點。

A7:在2017年我們花了六年時間去做新一代,因為我們有很多遺留系統,最難的是很多系統原來是合作夥伴或者買回來的,落地完全不一樣知道,這時候怎麼來構建系統,如何打通。

在過去我們會做新一代建模,就是流程建模加數據建模,這是自頂向下的一種設計邏輯,它的本質目的和我們現在談的中台是一模一樣,只是因為在那個時候我們碰到的合作夥伴是IBM,可能在技術上選的不是最新,但是在方向上是對的,就是在2012年開始決定打通所有系統,用流程建模和數據建模的方式,我自己認為數據建模甚至比流程建模開始的時候更重要。因為很多時候部門牆是由數據造成的,數據搞清楚了,標準就搞清楚,標準搞清楚了協議就容易出來了,這個事情是要有高層持之以恆的堅持,這個跟互聯網是不一樣。

一是方法論,第二是在這個方法論底下能夠持之以恆幹這個事情,不一定很完美,但是堅持做下去,這個是最重要的。互聯網企業跟我們不一樣,沒有歷史包袱,一上來就能用最炫最酷的技術,但最難的事情就是怎麼樣在這個過程中形成一個持續的迭代發展。

作者介紹

朱志,建信金融科技有限公司架構團隊技術總監,2001年加入中國建設銀行,曾任中國建設銀行廈門開發中心技術管理處處長。長期從事信息技術規劃、架構管理、大數據分析平台研發、數據及技術標準化等工作;參與了建設銀行科技應用規劃與項目群實施、“新一代”核心系統建設以及金融科技戰略規劃,主持了ODSB 、管理會計和數據分析平台等多項重大工程的實施工作。

原文鏈接

https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI4NTA1MDEwNg==&mid=2650783361&idx=1&sn=148844682cdc8cec9dac7048de6b5dfc&chksm=f3f90b14c48e8202133d88523833caf37759916dd5b1084310a95ac645ca88f572f6923da615&scene=27#wechat_redirect